Qual o aspeto de um funil de ideias de elevado desempenho (com exemplos)11 min de leitura

A maioria das organizações tem um funil de ideias. A maioria dos funis não funciona.

A lacuna é estrutural. É possível encher um funil com milhares de ideias, enchê-lo de revisores e, mesmo assim, ver 95% de submissões não chegarem a lado nenhum.

Os funis de elevado desempenho partilham quatro caraterísticas principais:

• Critérios de seleção claros definidos antes do início da avaliação
• Decisões de morte activas tomadas com autoridade visível
• Taxas de progressão consistentes associadas a definições de estádio e não à opinião dos revisores
• Propriedade que se mantém responsável durante todo o ciclo de vida

Eis o aspeto desses funis e o aspeto dos funis quebrados ao lado deles.

O que significa realmente “alto desempenho”?

O desempenho num funil de ideias é mensurável.

Os funis de elevado desempenho atingem uma taxa de sucesso de 78% em iniciativas de inovação estruturadas, em comparação com 63% para os implementadores médios e apenas 24% para abordagens ad-hoc.

Esta diferença é significativa: a diferença entre lançar um produto de sucesso em cada cinco tentativas e lançar um em cada quatro. Em grande escala, isso traduz-se num valor de centenas de milhões.

Mas a taxa de sucesso, por si só, não é o mais importante. Aqui está o que realmente separa os funis de desempenho do resto:

• Taxas de progressão de fase que se mantêm consistentes: 30-50% das ideias passam da fase de receção para a fase de seleção e, em seguida, 60-80% passam para a fase de desenvolvimento do conceito e para a fase de caso de negócio. Não há um ato misterioso de desaparecimento.
• Taxas de mortalidade que sinalizam saúde, não fracasso: Os funis mais bem geridos apresentam um desgaste de cerca de 55% por cada fase principal. Disciplina, não desperdício.
• Decisões de portais que são tomadas em dias, não em semanas: O objetivo é reduzir o prazo de uma semana por porta. Quando as decisões se prolongam por meses, as ideias deterioram-se e a propriedade evapora-se.
• A contribuição das receitas dos novos produtos mantém-se estável em 25-30% das receitas totais: Este é o denominador final. A estrutura é importante porque faz mover a agulha nesta única métrica.

Os padrões que os funis de elevado desempenho partilham

Os funis mais bem geridos partilham quatro padrões estruturais. Eles não são secretos, mas são aplicados com disciplina em todos os portões. Vamos analisar cada um deles.

Critérios de acesso claros, definidos antes do início da avaliação

Funis de elevado desempenho avaliar ideias com base numa grelha.

A grelha de avaliação existe antes da primeira apresentação. Todos os revisores aplicam os mesmos critérios em todas as cinco dimensões fundamentais:

• Adequação estratégica e alinhamento com o roteiro
• Viabilidade técnica e disponibilidade de recursos
• Desejabilidade do cliente e validação do mercado
• Potencial de retorno do investimento e calendário de valorização
• Necessidades de recursos e limitações de capacidade

A ponderação específica varia consoante a fase.

As portas de entrada para a fase inicial dão ênfase alinhamento estratégico e novidade. As portas posteriores dão prioridade às projecções de ROI, à exposição ao risco e à preparação para a implementação.

Isto é importante porque elimina o maior assassino dos funis de inovação: a avaliação subjectiva e variável.

Quando os critérios mudam com o revisor, as ideias avançam com base na personalidade e não no mérito. As rubricas pré-definidas não podem eliminar a parcialidade, mas tornam-na visível e corrigível.

Os portões são orientados para o futuro, não para o passado. Há duas formas de enquadrar uma pergunta de Gates:

• Olhar para trás: “Será que esta ideia progrediu o suficiente?”
• Orientado para o futuro: “Temos confiança suficiente para afetar recursos à fase seguinte?”

A segunda pergunta obriga a tomar decisões concretas.

Decisões activas de matar, não apenas um avanço passivo

As ideias avançam por defeito nos funis fracassados. Nos funis de elevado desempenho, avançam porque alguém decidiu explicitamente que o deviam fazer: alguém com autoridade para dizer não, que o utiliza.

A HP funciona aproximadamente uma taxa de mortalidade de 55% por portão principal. Começa-se com 10 ideias e fica-se com uma a avançar para a implementação. A matemática é deliberada.

A E.ON passou apenas 24 das mais de 500 ideias para a fase de implementação, ou seja, uma taxa de 4,8%.

Essas 24 inovações tiveram um impacto comercial mensurável. A Suzlon recolheu 1.835 ideias em oito campanhas e implementou 18 inovações, um aumento de 200% em relação à sua linha de base.

As decisões de matar foram o mecanismo do sucesso, não a prova do fracasso. O volume no topo só é importante quando a estrutura abaixo dele filtra efetivamente.

Quadros Go/Kill/Hold/Recycle aplicar esta disciplina. “Reciclar” é a opção que falta à maioria das equipas. Uma ideia pode não se enquadrar nas prioridades estratégicas de hoje, mas enquadra-se nas de amanhã.

A reciclagem evita tanto a morte prematura como as ideias zombie que nunca chegam a morrer.

Volume estruturado no topo, validação rigorosa a jusante

Os funis de elevado desempenho começam em grande. A entrada aberta no topo é intencional.

Organizações que sustentam Mais de 100 ideias por trimestre na admissão superam sistematicamente os que têm filtros mais apertados para a fase inicial. Um conjunto mais alargado aumenta as probabilidades de encontrar ideias inovadoras e não apenas ideias incrementais.

Mas o volume no topo não é sinónimo de caos a jusante. A progressão da receção para o rastreio situa-se nos 30-50%. Desses, apenas 20-30% atingem o financiamento total do desenvolvimento.

O funil reduz-se de forma agressiva, mas reduz-se com base em critérios predefinidos aplicados de forma consistente e não com base na largura de banda do revisor ou na influência política.

As organizações que processam mais de 100 ideias por trimestre e aplicam uma rigorosa validação a jusante acabam por lançar produtos três vezes mais bem sucedidos do que os seus pares.

Esta estrutura resolve o problema paradoxo do volume. É necessária muita matéria-prima para encontrar ideias excepcionais, mas não se pode deixar que ideias medíocres consumam recursos.

Propriedade que se mantém

Cada ideia que entra num funil de alto desempenho tem um proprietário. Cada fase tem um proprietário. Cada portão tem uma autoridade de decisão que detém efetivamente essa autoridade.

Quando vários departamentos tocam numa ideia e ninguém é responsabilizado por a fazer avançar, ela pára. A responsabilidade difunde-se. Os comentários de revisão acumulam-se.

A ideia desaparece não porque fosse mau, mas porque o desempenho profissional de ninguém dependia da decisão sobre o seu destino.

A responsabilização também acelera os ciclos. Uma propriedade clara significa uma autoridade de decisão clara. E uma autoridade de decisão clara significa que as revisões do portal são efectuadas em dias e não em semanas.

Como são os Funis Quebrados (Os Anti-Padrões)

Os funis quebrados falham em previsível modos. Os padrões abaixo descrevem os modos de falha mais comuns e a razão pela qual persistem.

Vale a pena aprender esses antipadrões porque eles podem ser evitados. Depois de os ver, corrigi-los torna-se simples.

O estrangulamento na avaliação

O modo de falha mais visível: as ideias acumulam-se na fase de avaliação. Não existe um SLA para as decisões de gate e não existe uma regra que diga que uma revisão deve ser concluída em X dias.

O que acontece a seguir é previsível:

• Os prazos de revisão variam de semanas a meses
• Idade das ideias na fila de espera
• Os apresentadores seguem em frente; perde-se o contexto
• Os revisores avaliam ideias obsoletas, não ideias novas
• A qualidade do portal diminui
• As novas ideias deixam de surgir (quem as apresenta fica a saber que vão desaparecer)
• O funil torna-se um gesto, não um processo

95% de fracassos de ideias A maioria das inovações é resultado da falta de processos e não da falta de mérito. Um funil com estrangulamento é essencialmente uma máquina de matar inovações.

Popularidade em vez de ajuste

Algumas organizações utilizam votar para filtrar ideias. As que tiverem mais votos positivos avançam. No entanto, isto é quase sempre um erro, uma vez que as ideias populares raramente são as melhores ideias.

A popularidade é a preferência na sala, não a adequação estratégica ou a viabilidade técnica.

• Uma ideia que agrade a 70% da sua força de trabalho pode canibalizar a sua linha de produtos atual.
• Uma ideia que apenas três pessoas compreendem pode ser a descoberta.

Os funis de elevado desempenho não perguntam: “Gosta desta ideia?” Eles perguntam: “Esta ideia corresponde aos nossos critérios estratégicos?” A segunda pergunta produz resultados diferentes.

Fases sem critérios de saída

Uma ideia avança porque ninguém a matou. Sem critérios de saída explícitos, as definições das fases tornam-se confusas.

Uma ideia está em “Desenvolvimento de Conceito” porque tem um modelo de negócio viável? Ou apenas porque alguém ainda está a pensar nela?

Ninguém sabe. As ideias avançam por inércia, consumindo ciclos de revisão que deveriam ser dedicados a propostas promissoras.

Esses são ideias de zombies: não está suficientemente vivo para justificar um investimento real, mas não está suficientemente morto para deixar de se mover. São incrivelmente comuns na disfunção do funil e uma armadilha de recursos.

Métricas que acompanham a atividade, não a qualidade

Contagem de submissões, revisões concluídas, taxa de participação no portal. Estas são métricas de atividade e medem o movimento, não a inovação.

Os funis de elevado desempenho acompanham sinais de qualidade:

• Taxa de sobrevivência por estádio
• Tempo médio na fase
• Velocidade de decisão do portal
• Percentagem de ideias que passam à fase seguinte
• Percentagem de ideias implementadas que foram inicialmente aceites através do funil

Esta última métrica fecha o ciclo. Diz-lhe se as suas decisões sobre o portal previram efetivamente o sucesso. As métricas de atividade são agradáveis de relatar. As métricas de qualidade revelam se o funil funciona de facto.

Visibilidade fragmentada

As ideias vivem no correio eletrónico, folhas de cálculo, e as mentes dos revisores individuais. Não existe uma única fonte de verdade para o estado da ideia, a progressão da fase, a fundamentação da decisão ou a propriedade.

Quando a visibilidade se fragmenta:

• Não é possível detetar estrangulamentos sem uma visão unificada da localização das ideias
• Não é possível identificar padrões quando os dados estão dispersos
• Não é possível tomar decisões a nível da carteira sem visibilidade da mesma

A coordenação é interrompida e a execução pára.

Alto desempenho vs. quebrado: Dois funis lado a lado

As mesmas 150 ideias entram em ambos os funis. O que sai e porquê diz-nos tudo sobre a estrutura por detrás delas.

Funil A: Abordagem estruturada

Receção mensal: 150 ideias, com critérios de alinhamento estratégico definidos antes da avaliação.

Equipa de revisão multifuncional com autoridade de decisão definida e um SLA de cinco dias úteis. As definições das fases são explícitas, a propriedade é atribuída na entrada e o estado do funil é monitorizado semanalmente através de um painel de controlo.

Progressão:

• 35% passar no rastreio → 53 ideias
• 65% desses passam ao desenvolvimento de conceitos → 34 ideias
• 50% avançar para o business case → 17 ideias
• 40% obter financiamento → 7 ideias

Desses sete, cinco foram implementados com êxito.

Intensidade de recursos: oito horas de preparação por ciclo de portais e doze horas de tempo de revisão por cinco revisores. Desperdício de recursos: mínimo.

Resultados: 5-7 inovações lançadas anualmente com um ciclo de desenvolvimento médio de 6 meses desde o conceito até ao lançamento. Contribuição para as receitas dos novos produtos: 28%.

Funil B: Abordagem não estruturada

Entrada mensal: mais de 200 ideias sem critérios pré-definidos.

Quem quer que tenha largura de banda revê a seguir, sem autoridade de decisão formal. Os prazos de revisão do portão são “quando prontos”, as definições das fases são vagas, a propriedade não é clara e não há visibilidade do funil.

Progressão:

• 15% sobreviver ao rastreio → 30 ideias
• 20% dos que avançam → 6 ideias
• Um número indeterminado chega ao business case
• Talvez dois sejam financiados
• Um lançamento se tudo se encaixar

Intensidade de recursos: Mais de 40 horas de correio eletrónico e de preparação de reuniões por ciclo de porta de entrada, com o tempo de revisão disperso por mais de 10 pessoas com prioridades contraditórias. Desperdício de recursos: extenso.

Resultados: 1-2 inovações lançadas anualmente com um ciclo de desenvolvimento médio de mais de 14 meses (agravado por atrasos e reinícios). Contribuição para as receitas dos novos produtos: 7%.

A diferença entre estes funis reside na estrutura, não no financiamento ou no talento da equipa. Os resultados do funil A resultam da pontuação baseada em dados e da tomada de decisões colectivas, e não de mais recursos.

Onde a IA altera o cálculo

A adoção da IA na gestão da inovação está a acelerar e a conversa mudou de “Devemos utilizar a IA?” para “Para que a devemos utilizar?”

Em funis de alto desempenho, a IA faz algumas coisas específicas bem:

• Reduz o tempo de preparação da avaliação de mais de 40 horas por ciclo para 4-6 horas.
• Assinala as ideias que estão paradas há mais de 60 dias.
• Revela padrões de pontuação: quais os avaliadores que se agrupam em torno de ideias semelhantes, quais os critérios que geram as maiores lacunas de progresso, quais as equipas de avaliação que mostram maior consistência.
• Reúne todos estes dados num único local para que possa ver claramente o seu funil.

A decisão sobre o portal continua a ser humana. Os humanos mantêm a autoridade sobre ir/matar/manter.

A IA amplifica qualidade da decisão fornecendo às pessoas os dados de que necessitam para decidirem mais rapidamente e com mais confiança, sem eliminar a decisão.

Isto comprime os ciclos sem sacrificar o rigor. O portão continua a existir, os critérios permanecem predefinidos e a autoridade de decisão continua a ser humana. O trabalho de preparação diminui e as decisões são tomadas mais rapidamente.

Comece pela visibilidade, depois construa o resto

Comece com uma pergunta: Consegue ver claramente o seu funil neste momento?

É possível obter uma imagem actualizada que mostre quantas ideias se encontram em cada fase, a quem pertencem e há quanto tempo estão lá?

Se a resposta for não, essa é a sua primeira solução. A visibilidade torna estrangulamentos e ideias zombie óbvias. Quando são óbvios, podemos agir em conformidade.

Dê agora estes três passos:

1. Mapeie o seu funil atual: nomes das fases, proprietários e SLAs para cada porta.
2. Identificar onde as ideias estagnam: verificar o tempo médio em fase nos últimos 90 dias.
3. Defina um SLA de portão e aplique-o durante 30 dias antes de adicionar novos critérios ou proprietários.

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