Tomada de decisões em condições de incerteza: invista no seu próximo teste, não numa grande aposta11 min de leitura

A vossa comissão de avaliação tem na ordem do dia de hoje um plano de negócios de 1,2 milhões de euros, com uma duração de 5 anos. Ninguém está testado a ideia, e o patrocinador quer uma resposta — sim ou não — até à hora do almoço.

Em que se baseia a folha de cálculo:

• UMA acho que sobre se os clientes irão mudar a forma como trabalham.
• Uma curva de adoção retirada de outro produto.
• Estimativas de custos elaboradas por uma equipa que está nunca foi eu que construí isto.
• Uma data de reembolso que ninguém na sala poderá verificar durante 3 anos.

Um «sim» compromete o montante total com uma previsão. Um «não» põe fim a uma ideia que pode terem funcionado, com base nas mesmas provas escassas.

Por isso, não aprove nenhuma das duas opções e, em vez disso, financie o seu próximo teste: uma pequena experiência com uma única questão, um orçamento limitado e uma regra de decisão definida antecipadamente.

Nessa altura, a vossa administração deixa de perguntar “isto vai funcionar?” e passa a perguntar como testá-lo de forma económica. Cada resposta financia ou suspende o teste seguinte, e as grandes apostas ainda isso fica para mais tarde.

Por que razão um estudo de viabilidade não pode sustentar uma ideia incerta

Dan Lovallo e Daniel Kahneman descreveram o problema em Ilusões de sucesso.

Os preconceitos e a pressão organizacional, escreveram eles, levam os gestores a “fazer previsões excessivamente otimistas” sobre grandes investimentos.

E o otimismo não é o apenas um fator que contraria a previsão:

• Metas disfarçadas de previsões. Kahneman, Lovallo e Olivier Sibony traçam a linha em um artigo da HBR de 2011: “As previsões devem ser precisas, enquanto os objetivos devem ser ambiciosos.” Um pedido de financiamento pode esbater essa distinção, porque um patrocinador que precise de um objetivo ambicioso para garantir o lugar pode acabar por apresentá-lo como uma previsão.
• Médias que ocultam as extremidades. Dentro um estudo de 2011 sobre 1 471 projetos de TI, Bent Flyvbjerg e Alexander Budzier constataram que o excedente médio de custos era de 27%. No entanto, um em cada seis era um «cisne negro», com os excedentes de custos a atingirem, em média, 200% e atrasos no calendário de quase 70%. Trata-se de projetos de TI, por isso, encare-os como uma analogia.
• Probabilidades associadas a novos empreendimentos que não podem ser conhecidas antecipadamente. Dentro O empreendedorismo como experimentação, Kerr, Nanda e Rhodes-Kropf consideram as probabilidades de sucesso “baixas, extremamente assimétricas e impossíveis de determinar até que se faça um investimento”.”

A solução proposta por Lovallo e Kahneman é a fora abordagem, também designada por «previsão com base numa classe de referência». Estuda-se uma classe de projetos semelhantes e insere-se o seu projeto nessa distribuição.

Mas uma ideia verdadeiramente nova pode não ter uma classe de referência que mereça esse nome. Por isso, a previsão recorre à própria narrativa da equipa sobre si mesma.

Na prática, essa história é uma série de pressupostos. Cada uma delas parece razoável, e Nenhum ainda não foi testado.

Isso significa que o júri tem de avaliar uma história, e Um apresentador confiante tem uma vantagem as provas não o justificam.

Um estudo de viabilidade é ainda Mas, mais tarde, será preciso escolher a ferramenta certa. Assim que as grandes incógnitas estiverem esclarecidas, o que importa é saber como dimensionar e concretizar o investimento total.

O impacto de um «sim» retumbante na administração a seguir a isso

A aprovação pode mudar as pessoas que deu isso, e dois estudos indicam como:

• Responsabilidade pessoal. Barry Staw testou o fenómeno do compromisso crescente numa experiência de laboratório realizada em 1976, Até aos joelhos no Big Muddy. Os seus participantes “dedicaram a maior parte dos recursos a uma linha de ação previamente escolhida quando eram pessoalmente responsáveis pelas consequências negativas”. É um laboratório conclusão, por isso, interprete-a como uma orientação.
• Crença coletiva. O artigo de Isabelle Royer na HBR descreve “uma crença fervorosa na inevitabilidade do sucesso final de um projeto”. Essa crença alarga-se até que os sinais de desgraça pareçam “contratempos temporários”. O seu caso de estudo inicial, o SelectaVision da RCA, “tinha custado à empresa a espantosa quantia de $580 milhões e tinha imobilizado recursos durante 14 anos”.”

Eis a nossa interpretação: todos os que votaram «sim» são agora donos do todo aposta. Não atingir um objetivo parece um ataque ao seu discernimento, e O próximo artigo defende a votação.

As soluções propostas por Royer são práticas: equipas “que não sejam inteiramente compostas por pessoas com as mesmas opiniões”, “processos de revisão bem definidos” que sejam cumpridos e uma pessoa responsável pela análise crítica que questione os pressupostos da equipa.

Repara no que estas soluções têm em comum. Cada uma delas incorpora o desacordo no processo, idealmente antes de se alguém está apegado ao resultado.

As estruturas Gate já oferecem uma solução. O Menu de decisão Stage-Gate enumera “Avançar (financiar), Cancelar (suspender o financiamento), Reciclar (obter informações), Manter (financiamento em espera até à disponibilidade de recursos)”.”

Placas que apenas usa o «Go and Kill» Ignore a opção criada para casos de incerteza. A opção «Reciclar», acompanhada de uma pergunta por escrito, corresponde à aprovação da experiência.

A matemática que favorece a experiência

Kerr, Nanda e Rhodes-Kropf analisam um exemplo: um projeto cuja comercialização custa $110 e que rende $10 000 com uma probabilidade de 1%, ou $0 nos restantes casos.

Os números são propositadamente pequenos. Multiplica-os por 10,000 e os cálculos mantêm-se válidos à escala da placa.

O financiamento atual equivale a menos $10. O teste dá positivo 1 vez em cada 10, e um resultado positivo eleva as probabilidades para 10%, no valor de $890.

Assim, os autores realizam o teste “desde que a experiência custe menos de $89” (10% x $890) e, em seguida, encerram ou comercializam o projeto consoante o resultado.

Os dados reais das experiências apontam na mesma direção. O trabalho de Ron Kohavi e Stefan Thomke Relatório de 2017 sobre experiências online abrange a Microsoft, o Bing e o Google.

No Google e no Bing, apenas cerca de 10% a 20% de experiências geraram resultados positivos. Mesmo os especialistas, escrevem eles, “muitas vezes avaliam mal quais é que vão dar frutos”.”

E os grandes projetos também falham: a integração do Bing com as redes sociais custou à Microsoft mais de $25 milhões, com ganhos insignificantes. Testar uma ideia de baixa prioridade para a exibição de títulos de anúncios aumentou as receitas em 12%.

O que o Conselho de Administração deveria aprovar, em vez disso

A aprovação deverá abranger um teste, registado por escrito antes do início dos trabalhos. A autorização para essa experiência cabe numa única página:

Comece pela linha das perguntas. A Intuit descreve suposições baseadas em um ato de fé como aqueles “mais essenciais para o sucesso de um produto ou funcionalidade”.”

Além disso, “ainda não se revelaram verdadeiras na prática noutros locais”. Se um pressuposto tiver já realizado num local semelhante, teste o próximo.

Para a medida, o Artigo «Sete Armadilhas» Kohavi, em coautoria, define o Critério de Avaliação Global como “uma medida quantitativa do objetivo da experiência”.”

Adverte contra uma situação “em que é fácil contornar o controlo, fazendo algo claramente ‘errado’ do ponto de vista empresarial”.”

A última linha recorre ao capital de risco, tal como descrito no artigo de Kerr.

Os investidores “associam cada injeção de capital a marcos específicos”, dimensionando cada ronda de acordo com o específico a incerteza que resolve.

Um exemplo resolvido da área de operações

Eis um caso ilustrativo. Uma equipa de operações propõe a manutenção preditiva e solicita 900 mil euros para a implementar em 8 instalações.

O modelo já deu resultados noutros locais, pelo que o maior risco reside no fator humano. O conselho de administração aprova isto, por escrito:

• Pergunta: os técnicos no local irão ato sobre os alertas?
• Medida: a percentagem de alertas que deram origem a uma ordem de trabalho registada no prazo de 48 horas.
• Título: 20 mil euros e um projeto-piloto de 6 semanas num único local.
• Regra de decisão: continuar a partir de 60% ou mais, parar abaixo de 30% e alterar qualquer valor entre esses dois pontos.
• Data e jogo decisivo: a reunião do conselho de administração na semana 7, presidida pelo diretor de inovação, quem tem a palavra final.
• Próxima parcela: continuar a financiar mais 3 locais até 300 mil euros; a alteração repete o projeto-piloto de 20 mil euros (um 2.º (paragens intermédias); a paragem encerra-a.

Todos os números acima foram definidos antes de O piloto deu início à operação. Se a ação voltar a 45%, ninguém discute o que isso significa.

Significa uma mudança: talvez na formulação do alerta, talvez no turno que o recebe. A direção financia mais uma ronda e mantém o limite máximo.

Às 20%, a paragem já está acordada, e o restante dos 900 mil euros não é gasto.

Kerr e os seus coautores salientam que “um papel importante das empresas de capital de risco consiste em encerrar os empreendimentos que estão a receber sinais negativos”.”

O limite segue a lógica do exemplo ilustrativo de Kerr. 20 mil euros é uma quantia insignificante quando comparada com o valor que uma resposta clara representa para uma decisão de 900 mil euros.

Como o Conselho toma decisões em conjunto quando os resultados são divulgados

Quando os resultados chegam, começa a reflexão a posteriori reescrita o que todos esperavam. Brian Nosek e os seus colegas apontam para o “viés retrospectivo” em A Revolução do Pré-registo.

Isso torna difícil distinguir entre previsões e pós-previsões. A solução que propõem: “definir as questões de investigação e o plano de análise antes de observar os resultados da investigação.”

A aprovação da experiência cumpre essa função para uma comissão. Depois, a revisão em si requer uma ordem fixa:

1. Cada membro continua, altera ou interrompe o registo, de acordo com a regra de decisão, por conta própria.
2. A cadeira diz todos gritar em voz alta, incluindo as pausas.
3. O conselho discute as discrepâncias entre as decisões e o regulamento.
4. É o árbitro designado que toma a decisão, e qualquer derrogação da regra de decisão é registada juntamente com o respetivo motivo.

O Passo 1 inspira-se na obra de Gary Klein análise prévia do projeto, onde os participantes “anotam, de forma independente, todas as razões que lhes ocorrem para o fracasso”.”

O Passo 1 também atenua o efeito HiPPO, a “Opinião da Pessoa Mais Bem Paga”, tal como definido em um artigo de 2013 do qual Kohavi foi coautor. Os membros mais antigos registam a sua decisão por escrito antes de alguém fala.

O Passo 2 revela um consenso falso. Kahneman, Lovallo e Sibony escrevem que “a ausência de dissidência” relativamente a um problema complexo “deve servir de sinal de alarme”.”

Para o passo 3, o software pode ajudar. Um resumo, elaborado por IA, das provas contra a regra de decisão, verificado pelo presidente, fornece a cada membro o mesmo imagem.

O Passo 4 é a nossa regra rígida: é permitida uma substituição, mas o motivo fica registado. Mudar discretamente as regras do jogo depois dos resultados é a forma de fracassar.

Quando uma grande aposta é a decisão certa

As experiências nem sempre são a melhor opção. Em a sua carta de 2016, Jeff Bezos escreveu que as “portas bidirecionais” reversíveis “podem ser fabricadas através de um processo leve”.”

A sua carta de 2015 um processo lento e cuidadoso, reservado para portas de sentido único, as chamadas que tu não consigo desistir. Eis alguns sinais de que a ideia requer, pelo contrário, uma decisão de grande aposta:

• A decisão não pode ser revertida depois de tomada.
• Nada É possível aprender de forma significativa abaixo da escala completa.
• O próprio teste prejudicaria os clientes ou a marca.
• Custos decorrentes de atrasos mais do que estar errado.

O segundo indício reflete a ressalva de Kerr. As experiências compensam quando a informação inicial é “especialmente esclarecedora” sobre o projeto e “economicamente viável de obter”.”

A terceira provém da obra de Stefan Thomke trabalhar no Bank of America, que realizou experiências de serviço em ao vivo filiais. Ele adverte que “os testes em ambiente real aumentam o custo do fracasso”.”

No que diz respeito ao 4.º ponto, aplica-se a regra prática de Bezos: decida com “cerca de 70% da informação que gostaria de ter”.”

As experiências de pequena escala também têm os seus limites. O artigo de Kohavi, de 2013, adverte que “não se chega à Lua subindo a árvores cada vez mais altas”.”

Mesmo uma grande aposta merece ser encenada, além da perspetiva externa, onde existe uma classe de referência. Financiar a parte irreversível último, e testar o que ainda é possível testar em pequena escala.

Financiem o próximo teste e, depois, decidam

Quando ninguém consegue afirmar com certeza se uma ideia vai funcionar, a análise de viabilidade não consegue decidir isso. O vosso conselho de administração pode ainda financiar o próximo teste.

Experimente sugerir estas ideias na sua próxima reunião do conselho de administração:

• Peça a cada patrocinador que indique o um uma suposição que iria arruinar a ideia.
• Devolva qualquer pedido de financiamento que não inclua uma regra de decisão definida previamente.
• Tem todos O membro deve registar a chamada por si próprio antes do início da discussão.
• Verifique as aprovações do ano passado e conte quantas delas resultaram numa decisão clara de suspender, alterar ou prosseguir.

É de esperar que as primeiras avaliações demorem mais tempo e que haja alguma resistência por parte dos patrocinadores em relação ao limite máximo. Mas lembre-se de que uma ronda com um limite máximo permite que o conselho de administração dê o seu aval mais cedo do que um estudo de viabilidade completo faria.

Além disso, um «stop» encerra apenas a versão que foi testada, pelo que um patrocinador com uma nova questão pode voltar a apresentá-la no fórum.

Com o tempo, cada aprovação traz uma resposta, e o teu conselho de administração deixa de defender apostas que não consegue verificar. Por isso, financia o teu próximo teste, e deixar que a resposta a essa questão determine a seguinte.

Descarregar o nosso livro eletrónico sobre avaliação de ideias e governação. Abrange os processos estruturados, as metodologias de pontuação, os quadros de governação e a transição das ideias aprovadas para a gestão do portfólio.

Ou reserve uma demonstração para ver como o Accept Mission gere os quadros de resultados, os fluxos de trabalho de decisão e os registos de auditoria, de modo a que cada experiência aprovada tenha um resultado visível.