الدليل النهائي لمنهجيات إدارة محفظة الابتكار20 دقيقة قراءة

تفشل معظم الشركات في الابتكار لأنها تتعامل معه كسلسلة من الرهانات العشوائية. فهي تمول المشاريع على أساس من يصرخ بأعلى صوته في الاجتماعات، وليس على أساس القيمة الاستراتيجية.

إدارة محفظة الابتكار (IPM) تغير ذلك. فهي تمنحك نظامًا لتحديد المشاريع التي تستحق الموارد والمشاريع التي يجب أن تموت.

ما هي إدارة محفظة الابتكار؟

إدارة محفظة الابتكار (IPM) هو كيف تقرر المنظمات مشاريع الابتكار التي يجب تمويلها ومتابعتها.

تفشل معظم الشركات في الابتكار لأنها لا تمتلك نظامًا. فهي تسعى وراء الأفكار الاعتباطية، وتمول الأصوات الأعلى، وتهدر الموارد على مشاريع لا قيمة لها.

تحل الإدارة المتكاملة للآثار هذه المشكلة باستخدام أطر العمل. تساعدك هذه المنهجيات في الإجابة عن الأسئلة المهمة:

• أين يجب أن نستثمر مواردنا المحدودة؟
• ما مقدار المخاطرة التي يجب أن نتحملها؟
• هل نوازن بين المكاسب قصيرة الأجل والإنجازات طويلة الأجل؟
• ما هي المشاريع التي تستحق الاستمرار وأيها يجب أن تموت؟

أربع منهجيات مثبتة تمنحك عدسات مختلفة لـ عرض ملفك الابتكاري.

يُظهر لك إطار عمل الآفاق الثلاثة الوقت والتحول. تكشف مصفوفة طموح الابتكار عن مدى استعدادك للمخاطرة. تساعد مصفوفة المخاطر/المكافآت في اتخاذ قرارات المشروع.

مصفوفة مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب للنمو-الحصة ربط الابتكار بالاستراتيجية المالية. تعمل هذه الأطر معًا, ليس ضد بعضها البعض.

إطار عمل آفاق النمو الثلاثة

يقسّم إطار العمل هذا عملك الابتكاري إلى ثلاث فئات تستند إلى الوقت، ويتطلب كل منها عقليات وموارد مختلفة.

أساس الآفاق الثلاثة

تم إنشاء إطار عمل الآفاق الثلاثة في شركة ماكنزي آند كومباني.

وهي تحدد عملك الابتكاري عبر ثلاث فئات زمنية، تمثل كل منها نوع مختلف من الابتكار بأهداف ومخاطر مختلفة.

إليك كيفية تقسيم الآفاق الثلاثة:

أفق 1 هو عملك الأساسي, تغطي السنوات 1 إلى 3 القادمة والتركيز على الإيرادات التي تحققها الآن.

هذه هي الابتكارات التدريجية تحسين ما تقوم به بالفعل بشكل جيد - تحسين المنتجات الحالية، والدفاع عن حصتك في السوق، وزيادة الربحية الحالية إلى أقصى حد.

تشمل الخصائص الرئيسية لأعمال أفق 1 ما يلي:

• التحسينات الإضافية للمنتج: ميزات جديدة في المنتجات الحالية
• تحسينات العملية: جعل العمليات الحالية أكثر كفاءة
• امتدادات خط الإنتاج: إضافة تنويعات إلى العروض التي أثبتت جدواها
• تحسينات تجربة العملاء: تحسين الخدمة للعملاء الحاليين
• الدفاع عن الحصة السوقية: حماية موقعك من المنافسين

قد تضيف شركة برمجيات ميزات جديدة إلى منتجها الرئيسي. وقد يقوم بائع تجزئة بتحسين عملية الدفع، مع التركيز على الكفاءة والتنفيذ.

تحتوي مشاريع H1 على مخاطر منخفضة وعوائد يمكن التنبؤ بها. فهي تمول بقية محفظة ابتكاراتك.

أفق 2 يركز على الفرص المجاورة, تمتد من 2 إلى 5 سنوات واستهداف النمو خارج حدودك الأساسية الحالية.

تحتاج إلى استفد من نقاط قوتك الحالية مثل بيع المنتجات الحالية لشرائح جديدة من العملاء أو تطوير عروض جديدة للعملاء الحاليين.

إليك ما يتضمنه Horizon 2 عادةً:

• توسع السوق: نقل المنتجات الحالية إلى شرائح جديدة من العملاء
• تطوير المنتجات الجديدة: إنشاء عروض للعملاء الحاليين
• التوسع الجغرافي: دخول مناطق جديدة بنماذج أعمال مجربة
• بناء القدرات: تطوير كفاءات جديدة مجاورة لنقاط القوة الأساسية
• الشراكات الاستراتيجية: التعاون للوصول إلى أسواق أو تكنولوجيات جديدة

شركة تصنيع سيارات تدخل في مجال السيارات الكهربائية ستكون شركة H2 تعمل في مجال H2. شركة معدات لياقة بدنية تطلق تطبيقاً للتغذية يناسب هنا أيضاً.

يحمل H2 مخاطر معتدلة ولكنها توفر إمكانات نمو كبيرة. يمكن أن تصبح هذه المشاريع أعمالك الأساسية في المستقبل.

أفق 3 هو المكان الذي تنشئ فيه أعمالاً تجارية جديدة حقاً, التطلع إلى أكثر من 5 إلى 12 سنة في المستقبل واستكشاف مناطق مجهولة.

هذه هي فرصك المستقبلية: التقنيات المتطورة, نماذج الأعمال التخريبية, وبذور لأسواق غير موجودة بعد.

يتضمن عمل أفق 3 عادةً:

• اختراق في مجال البحث والتطوير: البحث الأساسي في التقنيات الجديدة
• نماذج الأعمال التخريبية: إعادة تخيل كيفية إنشاء القيمة والاستحواذ عليها
• استكشاف الأسواق الناشئة: استكشاف الفرص غير الموجودة بعد
• مشاريع القمر: المشاريع عالية المخاطر ذات الإمكانات التي تغير قواعد اللعبة
• التجارب الاستراتيجية: اختبار الأفكار الجذرية باستثمارات صغيرة

فكر في أعمال أمازون المبكرة على AWS أو مشروع السيارة ذاتية القيادة من جوجل. كانت هذه رهانات ذات رؤية مستقبلية على مستقبل جديد تماماً.

تحتوي مشاريع H3 على مخاطر عالية ولكن من المحتمل أن تكون المكافآت تحويلية. سيفشل معظمهم، ولكن يمكن للفائزين أن يعيدوا تعريف شركتك بأكملها.

تخصيص الموارد عبر الآفاق

السؤال الكبير هو كم تستثمر في كل أفق. لا توجد إجابة مثالية لأن ذلك يعتمد على مجال عملك وموقعك التنافسي واستراتيجيتك.

قد يكون نمط البدء النموذجي هو 70% في H1، و20% في H2، و10% في H3، ولكن أوضاع الشركات المختلفة تتطلب استراتيجيات مختلفة.

ضع في اعتبارك أمثلة التخصيص هذه حسب نوع الشركة:

• رائدة مستقرة في الصناعة:: 80% H1 و 15% H2 و 5% H3 (التركيز على مركز الدفاع)
• الشركة التي تواجه اضطرابًا: 50% H1, 30% H2, 20% H3 (استثمر بكثافة في التحويل)
• شركة أدوية: 50% H1 و30% H2 و20% H3 (يتطلب اكتشاف الدواء رهانات طويلة الأجل)
• السلع الاستهلاكية الناضجة:: 80% H1 و 15% H2 و 5% H3 (التحسينات الإضافية تدفع الأعمال)
• شركة ناشئة عالية التقنية:: 20% H1, 30% H2, 50% H3 (تحتاج إلى اختراقات للمنافسة)

التحدي الحقيقي هو حماية H2 و H3 من هيمنة H1.

إن المناصرين الداخليين الأقوياء للأعمال الأساسية، مدفوعين بالإيرادات الحالية والمقاييس والعمليات المألوفة، يخلقون “نظام مناعة مؤسسية” يهاجم المشاريع غير المؤكدة وطويلة الأجل.

H2 ضعيفة مع تحول المشاريع من تجارب صغيرة إلى أعمال غير ناضجة. ويحكم عليها القادة من خلال مقاييس H1، مما يؤدي إلى قتلها عندما يفشلون في الأداء مثل المنتجات الراسخة.

أنت بحاجة إلى “تحصين” مبادرات H2 و H3 بمجموعات تمويل منفصلة ومقاييس نجاح مختلفة وهياكل حوكمة متميزة.

متى تستخدم إطار عمل الآفاق الثلاثة

استخدم هذا الإطار لـ التخطيط الاستراتيجي بعيد المدى. إنه مثالي للاستراتيجية السنوية والتحقق من صحة المحفظة حيث يقوم القادة بمواءمة رؤيتهم المستقبلية.

تتفوق هذه الأداة في مواقف استراتيجية محددة:

• التخطيط الاستراتيجي السنوي: تحديد أولويات الاستثمار عبر الآفاق الزمنية
• تقييمات صحة المحفظة الاستثمارية: التحقق مما إذا كنت تقوم بالبناء للمستقبل أو مجرد تحسين اليوم
• جلسات مواءمة القيادة: وضع المديرين التنفيذيين على نفس الصفحة حول استراتيجية النمو
• عروض المجلس: إظهار كيفية ارتباط الاستثمارات الحالية بالرؤية طويلة الأجل
• مناقشات تخصيص الموارد: تحديد الأفق الذي يستحق المزيد من التمويل

إطار العمل يفرض محادثات مهمة التي غالبًا ما يتم تأجيلها أو تجنبها. هل نستثمر ما يكفي في مستقبلنا، أم أن H1 يستهلك كل مواردنا؟

تعمل هذه الأداة بشكل أفضل على مستوى المحفظة، وليس على مستوى المشروع حيث تتحقق من التوازن العام عبر الآفاق الزمنية وتضمن أنك تبني أعمال الغد.

أحد القيود الرئيسية هو أن الناس غالبًا ما يسيئون قراءة الآفاق على أنها مراحل متتابعة عندما يجب إدارة الثلاثة بفاعلية في وقت واحد.

مصفوفة طموح الابتكار

تكشف هذه المصفوفة حيث تضع في الواقع رهاناتك الابتكارية مقابل المكان الذي تقول أنك تريد أن تكون فيه. يكشف بوضوح الانفصال بين الاستراتيجية وتخصيص الموارد.

تخطيط الابتكارات حسب السوق وحداثة المنتج

ابتكر كل من بانسي ناجي وجيف تاف مصفوفة طموح الابتكار وظهرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

يصنف إطار العمل هذا العمل الابتكاري إلى ثلاث مناطق على أساس بعدين: “مكان اللعب” (الأسواق الحالية مقابل الأسواق الجديدة) و“كيفية الفوز” (المنتجات الحالية مقابل المنتجات الجديدة).

إليك كيفية تقسيم المناطق:

الابتكارات الأساسية مباشرة في الزاوية السفلية اليسرى - تحسينات إضافية على المنتجات الحالية للعملاء الحاليين في منطقة الابتكار الأكثر أماناً.

تشمل أعمال الابتكار الأساسية عادةً ما يلي:

• تحسينات المنتج: إضافة الميزات التي طلبها العملاء
• تحسينات الأداء: جعل المنتجات الحالية أسرع أو أرخص أو أكثر موثوقية
• امتدادات الخطوط: تقديم نكهات أو ألوان أو أحجام أو تنويعات جديدة
• ترقيات الخدمة: تحسين تجربة العملاء مع العروض الحالية
• مكاسب الكفاءة: تبسيط العمليات لتقليل التكاليف أو أوقات التسليم

قد يكون الابتكار الأساسي إضافة نكهة جديدة إلى خط إنتاجك أو تحسين واجهة المستخدم في تطبيقك.

تحتوي هذه المشاريع على نتائج يمكن التنبؤ بها وعوائد ثابتة, الحفاظ على تنافسية أعمالك التجارية دون تحقيق نمو غير مسبوق.

الابتكارات المجاورة تحتل المنطقة الوسطى حيث الاستفادة من نقاط القوة الحالية بينما تتوسع في منطقة جديدة.

يمكنك نقل منتجك الحالي إلى شريحة جديدة من العملاء أو تطوير منتج جديد لعملائك الحاليين.

تشمل الابتكارات المجاورة النموذجية ما يلي:

• توسع السوق: بيع المنتجات الحالية لمختلف شرائح العملاء
• منتجات جديدة للعملاء الحاليين: إنشاء عروض مكملة لما يشترونه بالفعل
• القنوات الجديدة: توزيع المنتجات الحالية من خلال قنوات البيع المختلفة
• تمديد القدرة: استخدام كفاءاتك الأساسية بطرق جديدة
• التحركات عبر الصناعة: تطبيق خبراتك في صناعات مختلفة

ستكون شركة معدات اللياقة البدنية التي تطلق تطبيقاً للتغذية ابتكاراً مجاوراً.

الابتكارات المجاورة هي المكان الذي تجد فيه العديد من الشركات محرك النمو التالي, قريبة بما فيه الكفاية من جوهر خبرتك ولكن مختلفة بما يكفي لفتح أسواق جديدة.

الابتكارات التحويلية اجلس في الزاوية العلوية اليمنى حيث تقوم بتطوير عروض مبتكرة للأسواق التي بالكاد تكون موجودة.

كل شيء جديد (التكنولوجيا، ونموذج العمل، والعملاء، والمنافسة). يتضمن الابتكار التحويلي عادةً ما يلي:

• التقنيات المعطلة: الأساليب التكنولوجية الجديدة التي تخلق أسواقاً جديدة
• ابتكار نموذج عمل مبتكر: طرق مختلفة بشكل أساسي لخلق القيمة والاستحواذ عليها
• استراتيجيات المحيط الأزرق: خلق مساحة سوقية غير متنازع عليها
• مسرحيات التقارب: الجمع بين صناعات أو تقنيات متعددة بطرق جديدة
• مشاريع القمر: رهانات جريئة على الاحتمالات المستقبلية الجذرية

كان تحول نتفليكس من تأجير أقراص DVD إلى البث المباشر تحولاً جذرياً، وكذلك الأمر بالنسبة إلى آيفون آبل وخدمات أمازون ويب.

لا تعمل هذه الابتكارات على تحسين الأسواق الحالية, ولكن إنشاء أخرى جديدة, التي تنطوي على أعلى المخاطر ولكن من المحتمل أن تعيد تعريف صناعات بأكملها.

المبدأ التوجيهي 70-20-10 إرشادات وتوازن المحفظة

كشفت الأبحاث التي أُجريت على الشركات ذات الأداء العالي عن نمط حيث خصص العديد منها موارد الابتكار حوالي 701 تيرابايت 3 تيرابايت للأعمال الأساسية، و201 تيرابايت 3 تيرابايت للأعمال المجاورة، و101 تيرابايت 3 تيرابايت للأعمال التحويلية.

أصبح هذا المبدأ التوجيهي 70-20-10-10.

إليك ما يجعل هذا الأمر مثيراً للاهتمام: غالبًا ما تتبع العوائد المالية نمطًا عكسيًا.

إن استثمار 10% الذي تستثمره في الابتكار التحويلي قد يولد 70% من خلق القيمة على المدى الطويل، بينما تحقق المشاريع الأساسية الآمنة عوائد ثابتة ولكن محدودة.

ولكن لا تتعامل مع 70-20-10 على أنه قانون عام لأنه مجرد استدلال يعتمد على وضعك الخاص. فكر في أمثلة التخصيص هذه حسب نوع الشركة:

• شركة أدوية: 50% الأساسية، 30% المجاورة، 20% التحويلية (يتطلب اكتشاف الأدوية رهانات ضخمة طويلة الأجل)
• السلع الاستهلاكية الناضجة:: 80% أساسي، 15% مجاور، 5% تحويلي (التحسينات الإضافية تدفع الأعمال)
• بدء التشغيل:: 20% أساسي، 30% مجاور، 50% تحويلي (يحتاج إلى اختراقات للمنافسة)

وتكمن القيمة الحقيقية لهذا الإطار في الكشف عن أوجه الانفصال بين الخطاب والواقع.

تقول العديد من الشركات إنها تريد الابتكار ويتحدث مديروها التنفيذيون عن التحول. ولكن عندما ترسم مشاريعهم، فإن 95% تقع في المنطقة الأساسية.

استخدم هذه المصفوفة لإجراء محادثات صادقة حول الرغبة في المخاطرة. أين نضع رهاناتنا فعلياً مقابل أين يجب أن نضعها في الواقع؟

يتمثل القيد الرئيسي في الاعتماد على السياق أو التوازن “الصحيح” الذي يختلف بشكل كبير عبر الصناعات ومراحل الشركة.

متى تستخدم مصفوفة طموح الابتكار

يتفوق هذا الإطار في تقييم رصيد المحفظة. استخدمه عندما تحتاج إلى تصور تنوع ابتكاراتك وفهم أين تستثمر حقًا.

إنه قوي بشكل خاص لـ فضح عمليات قطع الاتصال بين ما تقوله القيادة وما تظهره المحفظة بالفعل.

تعمل المصفوفة بشكل أفضل في هذه الحالات:

• المراجعات الفصلية للمحفظة الاستثمارية: التحقق من تطابق تخصيص الموارد مع القصد الاستراتيجي
• دورات التخطيط السنوية: تحديد تركيبة المحفظة المستهدفة للسنة القادمة
• جلسات استراتيجية القيادة: تيسير إجراء محادثات صادقة حول الرغبة في المخاطرة
• عروض المجلس: إظهار توازن الابتكار لأصحاب المصلحة
• تكامل محفظة ما بعد الاندماج: الجمع بين حافظات الابتكار من منظمات مختلفة
• إعادة التنظيم الاستراتيجي: تحديد الإفراط في الاستثمار في الأنشطة الأساسية ذات العائد المنخفض

عندما يرى المديرون التنفيذيون محفظة ابتكاراتهم مرسومة على الخريطة، يصبح الواقع واضحًا. لا يمكنك الاختباء من البيانات عندما تكون على الحائط.

إذا ذهبت 95% من ميزانية الابتكار الخاصة بك إلى التحسينات الأساسية، فهذا ليس ابتكارًا: إنه تحسين. هذه الأداة تجعل ذلك مرئيًا على الفور.

أحد القيود الرئيسية لهذا النهج هو الاعتماد على السياق. يتغير التوازن المثالي بشكل كبير بناءً على الصناعة ومستوى نضج الشركة.

لا تقلد نسبة شخص آخر. استخدم إطار العمل لتحديد ما هو منطقي لوضعك واستراتيجيتك الفريدة.

مصفوفة المخاطر/المكافآت

هذه المصفوفة هي أداتك التكتيكية لصنع القرار التكتيكي للمشاريع الفردية. فهي تخترق المناقشات السياسية بتقييم موضوعي لما يستحق التمويل وما لا يستحقه.

تقييم المشاريع حسب المخاطر والعائد المحتمل

مصفوفة المخاطر/المكافآت أبسط من الأطر الأخرى، ولكن هذه هي نقطة قوتها.

فهو يختصر التعقيد بسؤالين مباشرين: ما مدى خطورة هذا المشروع، وما مقدار المكافأة التي يمكن أن يحققها؟

يجب أن يراعي تقييم المخاطر عوامل متعددة:

• المخاطر التقنية: هل يمكننا بالفعل بناء هذا بالقدرات الحالية؟
• مخاطر السوق: هل سيرغب العملاء في ذلك وسيدفعون مقابل ذلك؟
• المخاطر المالية: هل يمكننا تحمل الاستثمار المطلوب؟
• مخاطر التنفيذ: هل لدينا الفريق المناسب والعمليات المناسبة؟
• المخاطر التنافسية: هل سيسبقنا أحد ما إلى السوق؟
• المخاطر التنظيمية: هل هناك عقبات قانونية أو عقبات في الامتثال؟

تقوم بتقييم كل مشروع على أبعاد المخاطر هذه، ثم تجمعها في درجة مخاطر واحدة: منخفضة أو متوسطة أو عالية. كن صادقًا. لا تسمح للتفاؤل أو السياسة بتضخيم تقييمك.

كما أن للمكافأة أبعاداً متعددة تتجاوز مجرد الإيرادات، بما في ذلك القيمة الاستراتيجية مثل فتح أسواق جديدة أو بناء قدرات مهمة.

يمكنك دمج هذه العوامل في درجة مكافأة واحدة، وإنشاء تصنيف بسيط يمكن للجميع فهمه ومناقشته على شبكة 2×2.

المحاور الأربعة والانعكاسات الاستراتيجية

يؤدي هذا إلى إنشاء أربعة أرباع تخبرك بالضبط ما يجب القيام به في كل مبادرة:

منخفضة المخاطر / منخفضة المكافأة المشاريع هي عملك “الخبز والزبدة”: مبادرات آمنة وتدريجية تحافظ على سير العمليات بسلاسة وتجعل العملاء الحاليين أكثر سعادة بعض الشيء.

تشمل مشاريع الخبز والزبدة عادةً ما يلي:

• تعديلات طفيفة على المنتج: التحسينات الصغيرة التي لا تحرك المؤشر
• أنشطة الصيانة: الحفاظ على تشغيل الأنظمة الحالية
• تحديثات الامتثال: تغييرات إلزامية بدون ميزة تنافسية
• التحسينات الروتينية: مكاسب الكفاءة المتزايدة
• الحركات الدفاعية: مطابقة ميزات المنافسين لتجنب الخسارة

لن تدفع هذه المشاريع النمو أو تخلق ميزة تنافسية. اجعلها مرنة وفعالة دون الإفراط في استثمار الموارد هنا.

منخفضة المخاطر / عالية المكافأة المشاريع هي الكأس المقدسة: “اللآلئ” أو “المكاسب السريعة” حيث يمكنك الحصول على قيمة كبيرة دون المخاطرة الكبيرة.

تتضمن خصائص الفوز السريع ما يلي:

• طلب السوق المثبت: العملاء الذين يطلبون الحل بالفعل
• تعقيد تقني منخفض: يمكن بناؤها بالقدرات الموجودة
• مسار واضح للإيرادات: نموذج عمل بسيط ومباشر
• الحد الأدنى من المنافسة: أنت الأول أو تواجه منافسين ضعفاء
• وقت سريع للتسويق: يمكن إطلاقها بسرعة دون عوائق كبيرة

إعطاء الأولوية لـ “اللآلئ” بشكل كبير، وإزالة العقبات، والتصرف بسرعة؛ فهي تقدم أفضل عائد للابتكار ويجب البدء فيها على الفور.

عالية المخاطر/عالية المكافأة المشاريع هي “محاراتك” أو “طلقات القمر”: الابتكارات المتطورة التي يمكن أن تغير عملك أو تفشل بشكل مذهل.

تتضمن مشاريع Moonshot عادةً

• تكنولوجيا غير مثبتة: الأساليب الجديدة التي قد لا تنجح
• طلب السوق غير مؤكد: العملاء لا يعرفون أنهم يريدونها حتى الآن
• استثمار كبير: يتطلب التزاماً كبيراً بالموارد
• وقت التطوير الطويل: سنوات لطرحها في السوق
• كثافة تنافسية عالية: آخرون يطاردون نفس الجائزة

إدارة هذه المشاريع بتمويل مرحلي من خلال تحديد معالم واضحة المعالم والإفراج عن التمويل كلما أظهرت الفرق تقدماً.

أوقف مشاريع أويستر بسرعة إذا لم تنجح. بيت القصيد من التمويل المرحلي هو التعلم بسرعة وخفض الخسائر مبكراً.

مخاطرة عالية / مكافأة منخفضة مشاريع “الأفيال البيضاء”: أسوأ الاستثمارات في محفظتك الاستثمارية التي تستهلك الموارد وتعرّضك للمخاطر مع تقديم قيمة ضئيلة حتى لو نجحت.

تشمل علامات التحذير من الفيل الأبيض ما يلي:

• عرض القيمة غير واضح: لا يمكن التعبير عن سبب اهتمام العملاء
• التنفيذ المعقد: يتطلب قدرات لا تملكها
• سوق مزدحم: المنافسون الأقوياء يهيمنون بالفعل
• المتطلبات المتغيرة: يستمر النطاق في التوسع دون فائدة واضحة
• سياسية أكثر منها استراتيجية: ممولة لأن أحد كبار السن يريدها

تحديد الفيلة البيضاء وقتلها على الفور. هذا أمر صعب لأن الناس التعلق عاطفياً, ، لكن السماح لهم بالاستمرار هو سوء تصرف تنظيمي.

قد يكون تحرير السعة من الأفيال البيضاء هو نشاط إدارة المحفظة الأعلى قيمة, وترك تلك الموارد تذهب إلى اللؤلؤ أو المحار الواعد.

وقت استخدام مصفوفة المخاطر/المكافآت

استخدم هذه المصفوفة ل القرارات التكتيكية على مستوى المشروع. إنه مثالي لاجتماعات مراجعة المحفظة الشهرية أو الفصلية حيث تقرر أي المشاريع تستمر وأيها تموت.

يمنحك إطار العمل أساساً منطقياً واضحاً ومرئياً للخيارات الصعبة. تتفوق هذه الأداة في سيناريوهات محددة لاتخاذ القرارات:

• قرارات الموافقة/عدم الموافقة: تحديد ما إذا كان سيتم تمويل مقترح مشروع جديد أم لا
• تشذيب المحفظة: تحديد المشاريع التي يجب إلغاؤها لتحرير الموارد
• اجتماعات تحديد الأولويات: ترتيب المشاريع عندما تكون الموارد محدودة
• المراجعات الفصلية: إعادة تقييم المشاريع مع ظهور بيانات جديدة
• إعادة تخصيص الموارد: تحويل الميزانية من ضعاف الأداء إلى فائزين
• قتل مشاريع الزومبي القاتلة: تقديم أدلة موضوعية لقرارات الإنهاء

تتفوق هذه الأداة في مشاريع قتل الزومبي القاتلة. كما تعلمون، تلك المبادرات التي كان يجب أن تموت منذ أشهر ولكنها تستمر في التعثر إلى الأمام.

توفر مصفوفة المخاطر/المكافآت دليلاً موضوعيًا على ضرورة إنهاء هذه المصفوفة. لا مزيد من المناقشات التي لا نهاية لها أو الحماية السياسية.

هناك قيد واحد يجب ملاحظته. يمكن للمصفوفة المبالغة في تبسيط المواقف المعقدة إذا لم تكن حذراً.

تعتبر المخاطر والمكافأة مفهومين معقدين لا يمكن اختزالهما في مقياس واحد. فالمخاطر، على وجه الخصوص، متعددة الأبعاد، بينما تشمل المكافأة المقاييس المالية والاستراتيجية والتشغيلية.

لا تدع البساطة تجعلك تتكاسل عن جودة التقييم. خذ الوقت الكافي لـ التقييم الصحيح كل بُعد قبل دمجها في درجات.

مصفوفة مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب للنمو-الحصة

يربط هذا الإطار الكلاسيكي بين استراتيجية الابتكار إلى الواقع المالي. فهو يوضح لك من أين تأتي الأموال وإلى أين يجب أن تذهب.

تكييف مصفوفة مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب الكلاسيكية للابتكار

أنشأت مجموعة بوسطن الاستشارية هذا الإطار في السبعينيات. وقد تم تصميمه في الأصل لإدارة محافظ الأعمال.

لكنها تتكيف بشكل جميل مع إدارة محفظة الابتكار. تستخدم المصفوفة بعدين.

• يقيس المحور الرأسي معدل نمو السوق. ما مدى سرعة توسع هذا السوق؟
• يقيس المحور الأفقي الحصة السوقية النسبية. ما هو موقعك التنافسي مقابل الشركة الرائدة في السوق؟

تخلق هذه الأبعاد أربعة أرباع:

بالنسبة لمحافظ الابتكار، يمكنك تخطيط منتجاتك الناشئة ومشاريعك الجديدة.

ما هو موقعهم في مشهد السوق؟ ما هي إمكانات نموها؟ ما هو موقعهم التنافسي؟

هذا الإطار مفيد بشكل خاص لأنه ربط الابتكار بالاستراتيجية المالية. فهو يوضح كيف تولد الأجزاء المختلفة من محفظتك النقدية وتستهلكها.

الفئات الأربع واستراتيجية المحفظة الاستثمارية

النجوم تمتلك حصة سوقية عالية في الأسواق سريعة النمو. أنت تربح في مساحة ساخنة وتجذب الانتباه. تشير هذه المنتجات إلى إمكاناتك المستقبلية وتتطلب استثمارًا مستمرًا.

لكنهم لا يدفعون الفواتير. يحتاج النجوم إلى تمويل للنمو والمنافسة وتوسيع القدرات. إنها مثيرة ولكنها مكلفة.

والآن لنلقِ نظرة على كيفية عمل الفئات الأخرى:

• الأبقار النقدية: حصة عالية ونمو منخفض. إيرادات ثابتة مع الحد الأدنى من الاستثمار.
• علامات الاستفهام: حصة منخفضة ونمو مرتفع. مخاطر عالية ومردود غير مؤكد.
• الكلاب: حصة منخفضة ونمو منخفض. عوائد ضئيلة، وعادة لا تستحق الاحتفاظ بها.

الأبقار النقدية هي الأرباح التي يمكنك الاعتماد عليها. فهي تولد الفائض الذي تحتاجه لتمويل الرهانات الأكثر خطورة.

قد لا تكون براقة، لكنها حيوية. فهي تمول جهودك الابتكارية حيث يعتمد عليها البحث والتطوير والإطلاقات الجديدة وعمليات الإطلاق الجديدة.

علامات الاستفهام خادعة. السوق جذاب، ولكنك لست رائداً بعد.

عليك أن تقرر: الاستثمار بقوة أو الخروج. فالوقوف مكتوفي الأيدي يعني التخلف عن الركب.

الكلاب لديهم نمو ضئيل وحصة منخفضة. فهي تستنزف الموارد دون أي زيادة.

اقطعها مبكرًا. فكلما طالت مدة احتفاظك بها، كلما خسرت المزيد من الموارد، خاصةً عندما تكون هذه الموارد قادرة على مساعدة نجم أو علامة استفهام على النجاح.

متى تستخدم مصفوفة BCG

استخدم هذا الإطار عندما تحتاج إلى فهم الديناميكيات المالية. فهو يجيب على السؤال المهم: من أين تأتي الأموال لتمويل الابتكار؟

تعمل مصفوفة BCG Matrix بشكل أفضل في هذه السيناريوهات:

• الميزانية السنوية: تحديد مقدار ما يمكن أن تموله الأعمال الأساسية للابتكار
• مناقشات تخصيص الموارد: إظهار القيادة من أين تأتي الأموال النقدية وتذهب
• تخطيط المحفظة المالية: فهم متى ستصبح المشاريع الجديدة مكتفية ذاتياً
• قرارات التصفية: تحديد الكلاب التي يجب بيعها أو قتلها
• تقييم الاستحواذ: تقييم مدى ملاءمة عمليات الاستحواذ الجديدة للمحفظة
• عروض المجلس: شرح استراتيجية تمويل الابتكار لأصحاب المصلحة

تربط مصفوفة مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب بين محفظتك “الاستغلالية” (الأبقار النقدية التي تزيد من الفرص الحالية) ومحفظتك “الاستكشافية” (علامات الاستفهام والنجوم الشابة التي تبني المستقبل).

هذا الإطار ذو قيمة خاصة أثناء دورات إعداد الميزانية لأن القيادة تحتاج إلى رؤية التدفقات المالية بوضوح.

من أين يأتي تمويل الابتكار، وما هي العوائد التي يمكن أن نتوقعها، ومتى ستصبح المشاريع الجديدة مكتفية ذاتياً؟

يتمثل القيد الرئيسي في أن المصفوفة توفر لقطة سريعة، و الأسواق لا تقف ثابتة على حالها. استخدم هذا كل ثلاثة أشهر لتتبع التغييرات (يمكن أن تكون نجمة اليوم بقرة نقدية غدًا).

اختيار المنهجيات والجمع بينها

لا يوجد إطار عمل واحد يعطيك الصورة كاملة.

كل واحدة منها عبارة عن عدسة تكشف جوانب معينة بينما تخفي جوانب أخرى. وتعني الإدارة الذكية للمحفظة استخدام عدسات متعددة معًا مثل التشخيص الطبي حيث لا يمكنك تشخيص المريض باختبار واحد فقط.

يجيب كل إطار عمل على أسئلة استراتيجية مختلفة:

• ثلاثة آفاق: منظور الوقت والتحول (هل نبني للمستقبل؟)
• مصفوفة طموح الابتكار: الجدة وتقييم الرغبة في المخاطرة (إلى أي مدى نحن جريئون حقاً؟)
• مصفوفة المخاطر/المكافآت: القرارات العملية على مستوى المشروع (ما هي المشاريع التي تستحق التمويل؟)
• مصفوفة BCG: الاستراتيجية المالية ومصادر الموارد (من أين تأتي الأموال؟)

القيمة الحقيقية لهذه الأطر ليس الرسم البياني النهائي التي تقوم بإنشائها.

إنه الحوار الاستراتيجي التي تحدث أثناء إنشائها، بما في ذلك المناقشات حول مكان المشاريع، والخلافات حول مستويات المخاطر، وإدراك الفجوات في المحفظة.

تعمل هذه المحادثات على بناء التوافق، وإظهار الافتراضات الخفية، وإجبار فرق القيادة على توضيح استراتيجيتها.

تطوير نهج مخصص لإدارة محفظة الابتكار (IPM). ابدأ بواحد أو اثنين من الأطر التي تعالج القضايا الرئيسية، وأتقنها، ثم قم بدمج أطر أخرى مع تقدمك.

البدء في إدارة محفظة الابتكار

لا تحاول تنفيذ كل شيء دفعة واحدة. فهذا أمر مربك وعادة ما يفشل.

اختر إطار عمل واحد يحل مشكلتك الأكثر إلحاحًا:

• إذا كنت مستثمراً أكثر من اللازم في العمل قصير الأجل، فابدأ بالآفاق الثلاثة
• إذا كنت بحاجة إلى التخلص من المشاريع السيئة، استخدم مصفوفة المخاطر/المكافآت
• إذا كنت غير متأكد من كيفية تمويل الابتكار، جرب مصفوفة BCG

قم بإجراء تدقيق أولي للمحفظة من خلال جمع البيانات عن جميع مشاريع الابتكار الحالية الخاصة بك ورسمها على إطار العمل الذي اخترته.

من المحتمل أن تفاجأ بما تراه، لذا استخدم هذه الرؤى لتسهيل المحادثات الاستراتيجية حيث تتصارع القيادة مع الآثار المترتبة على ذلك، وليس فقط مراجعة البيانات.

تقوم مهمة القبول بتحويل أطر إدارة المحافظ الاستثمارية هذه من النظرية إلى التطبيق العملي.

توفر المنصة نظاماً متكاملاً يمكنك من خلاله

• مشاريع الخرائط إلى الآفاق الثلاثة
• تصور مصفوفة طموحك الابتكاري
• تتبع المبادرات عبر رباعي المخاطر/المكافآت

جميع لوحات المعلومات في الوقت الفعلي التي تجعل من المستحيل تجاهل الثغرات الاستراتيجية. هل أنت مستعد لتجاوز جداول البيانات وجعل هذه المنهجيات تعمل لصالح مؤسستك؟

احجز عرضاً تجريبياً مع "أقبل المهمة للاطلاع على كيفية تفعيل المنصة لنظرية إدارة المحافظ من خلال لوحات المعلومات في الوقت الفعلي، وسير العمل الآلي، وغير ذلك الكثير.