Funil de projeto vs. Kanban: Onde cada um ganha (e onde quebra)12 min de leitura

Ambos os modelos fazem parte de organizações verdadeiramente inovadoras. É possível encontrar quadros Kanban a orientar sprints de engenharia e funis de etapas e portas a gerir o portfólio, muitas vezes no mesmo edifício.

A escolha do modelo certo depende de quatro fatores:

• Tipo de trabalho
• Peso da decisão
• Necessidades em matéria de governação
• Complexidade da carteira

Essa coexistência é a chave. Estes dois sistemas eram nunca criados para a mesma função, embora as equipas os considerem opções padrão intercambiáveis.

A resposta sincera à pergunta “qual devemos usar?” é que isso depende do trabalho que temos em mãos.

Este é um guia de decisão. Primeiro, em que aspetos cada modelo se destaca. Depois, em que aspetos cada um apresenta falhas quando aplicado ao tipo de trabalho errado.

Por que razão o trabalho de inovação desafia a lógica de execução padrão

O trabalho de inovação é estruturalmente diferente da execução de tarefas normais. A diferença manifesta-se em três dimensões:

• Requisitos incertos: No início, não se sabe como é que “concluído” se traduz. O próprio problema continua a ser definido à medida que se avança.
• Concorrência por recursos estratégicos: Várias iniciativas disputam os mesmos recursos escassos: engenheiros, orçamento e atenção da liderança. Financiar uma delas significa privar outra desses recursos.
• Risco de investimento irreversível: Comprometer-se demasiado cedo com a aposta errada sai caro, e esse custo raramente é recuperável depois de se terem investido recursos humanos e financeiros.

Padrão ferramentas de gestão de tarefas partir do princípio de que os fluxos de trabalho são conhecidos. O Kanban foi concebido precisamente para essa situação: um fluxo constante de trabalho bem compreendido que avança através de etapas previsíveis.

O trabalho de inovação viola os três dessas premissas de uma só vez. Os requisitos mudam, os recursos são disputados e é difícil reverter as apostas.

É por isso que a escolha do modelo de execução é uma questão de adequação estrutural, e não uma questão de preferência da equipa.

Escolha o modelo que melhor se adequa ao trabalho e a maioria dos problemas a jusante tornar-se-á mais fácil de gerir.

Para que servem, na verdade, estes modelos

A maioria dos gestores de inovação já sabe como ambos os sistemas funcionam. A distinção útil reside no que cada um foi concebido para resolver.

UMA funil de porta de fase é um modelo de governação de portfólio. O trabalho avança através de fases definidas, liberando a próxima ronda de investimento em cada etapa com base nas evidências acumuladas.

O investimento aumenta à medida que a incerteza diminui. Tu comprometes-te pequeno cedo, e depois confirmar mais apenas quando as provas o justificarem.

O Kanban é uma ferramenta de gestão de fluxos. Permite fazer avançar o trabalho através de um quadro visual, limita o trabalho em curso e revela o que está a avançar e o que está parado.

Destaca-se pelo rendimento em tarefas conhecidas e repetíveis. Não existem etapas de aprovação ou rejeição, uma vez que o Kanban nunca foi concebido para tomar decisões de investimento ao nível do portfólio.

As duas ferramentas resolvem, fundamentalmente, diferente problemas. Um deles rege onde é para onde vão o dinheiro e a atenção; o outro é que manda Como as os fluxos de trabalho decorrem assim que essa decisão já tiver sido tomada.

As dimensões que determinam o ajuste certo

A escolha entre os dois começa por identificar as dimensões que, na realidade, determinam a decisão. A tabela abaixo mostra a que modelo cada um pertence.

Há duas dimensões que têm maior peso: o tipo de trabalho e a complexidade do portfólio.

Um trabalho inovador e incerto requer pontos de verificação deliberados, nos quais é possível parar, reavaliar e reorientar antes de investir mais recursos.

O trabalho repetitivo não precisa disso. Quando o percurso é conhecido, as etapas apenas criam atrito, e o fluxo contínuo do Kanban adapta-se melhor.

Complexidade da carteira isso altera novamente o equilíbrio. Quando várias iniciativas competem pelo mesmo orçamento e pelos mesmos recursos humanos, é necessário um modelo que revele essas compensações e obrigue a uma escolha.

O Kanban ilustra na perfeição um fluxo único. Ele não era concebido para arbitrar entre doze deles.

Onde o Kanban apresenta falhas em contextos de inovação

O Kanban é uma ferramenta tática. Quando aplicado como modelo de governação estratégica para um portfólio de inovação, falha de formas previsíveis.

Quando as equipas o utilizam para além do previsto no projeto, surgem três falhas estruturais:

• Não existe nenhum mecanismo do tipo «Go» ou «Kill». Os cartões continuam a avançar até que alguém intervenha ou os recursos se esgotem, pelo que os projetos fracos continuam a consumir capacidade. Os funis saudáveis fazem o contrário: 40 a 60% de ideias em fase inicial são mortos nas primeiras portas.
• Cegueira de carteira. Os cartões mostram o estado das tarefas, mas nunca a disputa por recursos, as dependências estratégicas ou se um projeto continua a estar em consonância com os objetivos da empresa.
• O desfasamento de vencimentos. David J. Anderson criou o método Kanban, e a sua escola adverte que aplicá-lo numa camada de governação demasiado cedo é “condenado ao fracasso”.

O Google Glass é o exemplo negativo deste padrão.

A empresa comprometeu-se com o fabrico e a comercialização antes de ter validado a procura real, e os problemas relacionados com a privacidade, a bateria e os casos de utilização só vieram à tona depois de o dispositivo ter chegado aos utilizadores a um preço de $1,500.

Uma etapa de controlo teria detetado esses problemas mais cedo. Sem pontos de decisão deliberados, o trabalho prossegue por inércia, e a inércia não é uma estratégia.

Quando encerrar um projeto (e como garantir que a decisão se mantenha)

O Taxa de eliminação na fase inicial de 40 a 60% nas carteiras saudáveis é um caraterística, não é um erro. A maioria das organizações encerra muito menos projetos do que deveria.

A razão raramente é a falta de perspicácia. As equipas costumam perceber quando uma aposta perdeu o seu potencial; o que lhes falta é a estrutura autorização agir em conformidade.

Stage-gate cria essa autorização. Define antecipadamente os critérios de rejeição, confere a um «gate» a autoridade para decidir e separa a decisão daquele que a defende.

O Kanban não possui nenhum mecanismo equivalente. Um cartão pode permanecer em «em curso» indefinidamente, sem que ninguém tenha a autoridade — nem a obrigação — de encerrar esse processo.

Na prática, útil critérios de abate são concretos e acordados antes do início desta fase. Aqui estão quatro que se aplicam à maioria das carteiras:

• Um limiar de viabilidade técnica que o protótipo não consegue ultrapassar
• Um sinal do mercado de que a procura é mais fraca do que o previsto no estudo de viabilidade
• Um fator desencadeador relacionado com a escassez de recursos, em que o projeto necessita de pessoas que já estão comprometidas noutras tarefas
• Desalinhamento estratégico, em que as prioridades se afastaram da premissa do projeto

A decisão de encerrar o projeto deve caber à comissão de avaliação, e não à equipa do projeto. É raro as pessoas votarem a favor do fim do seu próprio trabalho, e pedir-lhes que o façam é uma falha de conceção, não um teste de caráter.

A resistência política é real, e a forma de a ultrapassar é distinguir entre “acabar com este projeto” e “rejeitar esta pessoa”.”

As boas equipas produzem projetos abandonados sempre; é isso mesmo experimentação disciplinada é assim.

Isto é importante devido ao problema dos zombies. Os projetos que se prolongam para além do seu fim natural acabam por esgotar silenciosamente os recursos humanos e orçamentais destinados às apostas mais promissoras.

As organizações que aplicam a abordagem de «projeto de execução» à inovação constatam que taxas de falha entre 40 e 90%. O mecanismo de desativação é o que impede esse resultado.

Onde os funis de projeto falham

O método «stage-gate» tem os seus próprios modos de falha bem documentados, e fingir o contrário seria desonesto. A diferença reside na origem da falha.

A armadilha mais comum é Teatro Gate. As equipas dão prioridade à superação das etapas em detrimento da criação de valor, pelo que as avaliações transformam-se em apresentações e os dados são adaptados para se adequarem ao contexto.

Uma segunda armadilha é a falsa certeza: forçar uma estudo de viabilidade detalhado Fazer isso demasiado cedo leva o sistema a preconceituar as ideias transformadoras, aquelas que não é possível prever com clareza.

Depois, há a simples burocracia. Os órgãos de financiamento cuja composição se baseia em considerações políticas, em vez de em dados concretos, atrasam tudo e premiam o patrocinador mais influente, em vez do projeto mais sólido.

O que se passa com estas três armadilhas é o seguinte: são falhas de implementação, não falhas no próprio modelo.

Robert Cooper, o criador do Stage-Gate, alertou que um processo rígido acaba por se tornar burocrático. É por isso que as suas versões posteriores defendem uma abordagem adaptável e acelerada.

Um processo em funil, baseado em etapas fundamentadas em evidências e com critérios de eliminação reais, evita estas armadilhas. Um processo em funil no teatro de operações não.

Como são, na verdade, os portões de qualidade

O modelo «gate theater» é um modo de falha documentado, mas como é, na realidade, a alternativa? Um bom «gate» tem três componentes concretos.

• Resultados esperados: provas concretas que a equipa apresenta nesta fase, tais como dados de validação dos clientes, uma estimativa de custos e uma avaliação da viabilidade técnica. Não se trata de uma apresentação de slides.
• Critérios de pontuação: critérios pré-definidos, com base nos quais o painel avalia essas evidências, aplicados de forma coerente em todos os projetos do portfólio.
• Uma saída explícita: não basta dizer “avançar” ou “eliminar”, mas sim definir um compromisso em termos de recursos, um calendário e um responsável específico para a próxima fase.

A questão dos resultados esperados é onde a maioria dos controlos falha. É fácil elaborar uma narrativa bem trabalhada, mas esta quase nada nos diz; provas é mais difícil de falsificar e mais útil.

A composição do painel é igualmente importante. Os membros devem ter cargo suficientemente elevado para poderem atribuir recursos, mas não tão elevado que o processo se transforme num espetáculo que ninguém possa contestar.

Há uma regra que é mais eficaz do que qualquer outra: definir o critérios de acesso antes de A peça começa, não depois.

As equipas que definem os critérios só depois de terem completado uma etapa encontrarão sempre uma forma de passar.

As provas são analisadas de forma a se adequarem ao resultado que a equipa já pretende. Esse único hábito, mais do que qualquer mudança estrutural, distingue os verdadeiros avanços do mero espetáculo.

O modelo híbrido de que a maioria das equipas de inovação realmente precisa

A maioria dos praticantes sérios encara estas como camadas complementares, e não em competição opções. Funcionam a altitudes diferentes.

O modelo «Stage-gate» rege o portfólio. É responsável pelas decisões de avançar ou abortar, pela alocação de recursos e alinhamento estratégico em vários projetos ao mesmo tempo.

O Kanban e o Agile, por sua vez, orientam a execução dentro dessas fases. As equipas de trabalho conduzem sprints nos conselhos de administração, enquanto a governação macroeconómica continua restrita.

Os dois sistemas reforçam-se mutuamente, em vez de puxarem em direções opostas.

Duas grandes empresas brasileiras demonstraram isso num estudo sujeito a revisão por pares. A direção estava presente nos portões, enquanto as equipas faziam sprints com quadros Kanban para gestão visual.

Ambas as empresas registaram uma melhoria na produtividade e no envolvimento dos clientes.

A abordagem NexGen desenvolvida posteriormente por Cooper formaliza isto, integrando o Agile ao nível das fases, mantendo simultaneamente os pontos de controlo ao nível do portfólio. É aí que a inovação de verdade tem vindo a convergir.

Os resultados são visíveis na prática. As empresas que adotam o modelo híbrido Agile-Stage-Gate têm estimou, aproximadamente, uma melhoria de 30% no tempo de lançamento no mercado, a par de ganhos semelhantes na produtividade da equipa.

Um guia prático: quando utilizar cada modelo

A decisão torna-se mais simples assim que classificar os trabalhos de acordo com o tipo de trabalho que tem em mãos. Utilize isto como um filtro rápido.

• Utilize um funil de etapas e portas quando o trabalho é inovador, o investimento é avultado, vários projetos competem pelos recursos ou a liderança precisa de uma prestação de contas visível sobre o destino do capital.
• Utilizar o Kanban quando o trabalho é repetível, o fluxo de trabalho é conhecido, o rendimento é mais importante do que o controlo de passagem e uma única equipa é responsável por um fluxo contínuo.
• Use os dois Quando se trata de inovar verdadeiramente em grande escala: etapas de aprovação para as decisões relativas ao portfólio e conselhos de administração para a execução em cada fase.

É nessa camada intermédia que a estrutura e a transparência dão realmente frutos. Manter ambas permite que supervisão da carteira limpar sem abrandar a execução em fase de execução.

Um funil com etapas definidas proporciona à liderança uma visão clara e baseada em dados concretos do estado de cada projeto. Essa visibilidade torna as decisões relativas ao portfólio fundamentadas, em vez de serem de natureza política.

Governança estruturada proporciona também ganhos de velocidade mensuráveis.

Os processos padronizados e uma supervisão reforçada podem impulsionar 25 a 30% implementação mais rápida de projetos de inovação. A pontuação assistida por IA reforça os fundamentos em que se baseia cada decisão de seleção.

A estrutura existe para demonstrar, com base em dados, por que razão cada projeto avança ou é interrompido.

Interpretar os sinais: quando o seu modelo está errado

A maioria gerentes de inovação conseguem perceber quando há algo de errado no seu modelo de execução, mesmo que não consigam identificar o que é.

Eis cinco sinais de que o modelo em si, e não a equipa, é que é o problema.

1. Os projetos nunca são cancelados. Se nada for eliminado do seu processo, significa que não existe disciplina de eliminação. O Kanban não a pode proporcionar, nem uma verificação por lista de controlo.
2. A direção não consegue ver o que se está a passar. Quando as reuniões de análise do portfólio são dedicadas a explicar o estado atual em vez de tomar decisões, existe uma lacuna na visibilidade da governação.
3. A tua equipa está sobrecarregada, mas a tua direção parece estar bem. Os limites de WIP atenuam a disputa por recursos entre projetos; se as equipas estiverem sobrecarregadas enquanto os cartões continuam a chegar, o quadro fica deitado para ti.
4. As prioridades estratégicas vão mudando ao longo do projeto. Quando os projetos perdem o rumo após o arranque, a governação geralmente falhou nas fases iniciais: não existem critérios claros para as etapas de avaliação, não há um mecanismo de cancelamento e não há ninguém com autoridade para reorientar o projeto.
5. Os bons projetos acabam sempre por ser atrasados pelos projetos de fraca qualidade. Os projetos «zombie» que consomem recursos partilhados são a falha característica de um processo sem uma verdadeira disciplina de encerramento.

Não é preciso que se verifiquem os cinco para que haja um problema. Um sinal persistente costuma ser suficiente para justificar uma análise aprofundada do modelo.

A solução raramente é uma nova ferramenta. É quase sempre uma camada de governação o modelo atual nunca foi concebido para fornecer.

Escolha o modelo mais adequado ao trabalho

A escolha decorre diretamente do que está a gerir. A execução repetível requer fluxo. A inovação estratégica pretende portões.

Em qualquer escala real, o funil justifica a sua existência porque:

• Demonstra responsabilidade perante a liderança
• Justifica todas as decisões relativas à alocação de recursos com dados concretos
• Impede que os projetos fracos esgotem os projetos fortes

Essa disciplina traz um retorno mensurável. A avaliação baseada em dados e a tomada de decisões em grupo podem proporcionar cerca de um 30%: redução do desperdício de recursos.

As equipas que enfrentam mais dificuldades aplicam o Kanban em todas as áreas, sem se aperceberem de que, sem darem por isso, eliminaram a governação do quadro.

Os painéis mostram-lhe o que está a avançar. Só os portões indicam se isso deveria estar a acontecer. Relacione o modelo com o trabalho e o resto torna-se mais fácil.

Descarregar o nosso livro eletrónico Portfólio de projectos: Das oportunidades ao valor para organizar os processos de avaliação, pontuação do portfólio e alocação de recursos numa única visualização.

Solicite uma demonstração para ver como o Accept Mission proporciona visibilidade em tempo real do portfólio, decisões estruturadas nas fases de seleção e uma pontuação unificada em todos os seus projetos.