Tu embudo te da luz verde: ¿cuándo se convierte una idea en un proyecto?12 lectura mínima

La puerta de tu embudo decía «Adelante» en marzo. Por septiembre, la idea no tiene responsable, no cuenta con ninguna partida presupuestaria y nadie ha registrado ninguna hora de trabajo en ella.

Seguramente habrás visto algunas de estas:

• Una idea aprobada espera a un patrocinador que nunca llega a dar el sí definitivo.
• Termina un episodio piloto y nadie decide qué pasa después.
• Un proyecto empieza con un informe de viabilidad de tres líneas y medio equipo.
• En una revisión de portfolio se dedica una hora a trabajos que hoy en día nadie aprobaría.

Todas ellas comienzan en el mismo momento. Tu embudo da la señal de «Ya», y todo el mundo considera esa señal como el punto de partida.

Pero el «Go» del embudo es solo mitad La respuesta. Una idea se convierte en un proyecto cuando la cartera también da su visto bueno, con un responsable, financiación, una franja horaria y una adecuación.

Podríamos llamarlo el «apretón de manos» entre el embudo y la cartera. El embudo demuestra que la idea está lista para salir, y la cartera demuestra que está lista para recibirla.

Por qué el inicio de un embudo no es lo mismo que el comienzo

Esto es lo que pasa con la aprobación: no cuesta nada. Una puerta puede decir «Adelante» sin especificar quién realizará el trabajo o de qué presupuesto se sufragará.

Así, las ideas se convierten en proyectos por casualidad. Alguien empieza a preparar una presentación, otro pide prestados dos ingenieros y, seis meses después, ya figura en la lista de proyectos.

Tanto Robert Cooper como el PMBOK tratan el «Go» muy de otra manera:

• Cooper, 2021: en su Artículo de 2021 sobre el atasco en las tuberías, un “Go” es «una decisión de inversión, una decisión de destinar personal y fondos».”
• Cooper, 2023: su Artículo sobre Stage-Gate de 2023 califica la decisión de “pasar a la fase de desarrollo” como “una de las decisiones más importantes en materia de asignación de recursos en el proceso de desarrollo de nuevos productos”.”
• El documento de referencia del PMBOK: a Artículo para profesionales del PMI cita la definición de la 3.ª edición de 2004, que “autoriza formalmente la existencia de un proyecto”.”
• La autoridad de la carta: además, “otorga al director del proyecto la autoridad necesaria para destinar recursos de la organización a las actividades del proyecto”.”

Drift se salta todo eso. Nadie decidieron poner en marcha la idea, y nadie puede decir qué se suponía que debía demostrar antes de llegar a ese punto.

Y las puertas que se saltan ese paso pierden su peso. A Artículo de McKinsey de 2017 describe los controles tradicionales como “trámites burocráticos que carecen de eficacia”.”

Sus autores añaden que, en esas etapas, “la financiación rara vez se retrasa o se suspende”. Así pues, un «adelante» que se compromete nada se convierte en una actualización de estado con una votación adjunta.

Por eso la aprobación y el inicio deben ser dos eventos distintos. Una aprobación sin un responsable asignado es una decisión que nadie tiene que asumir.

Dos formas en las que puede fallar la falta de un apretón de manos

Cuando falta el «handshake», la idea fracasa en uno de estos dos aspectos. Se bloquea antes de la cartera, o bien se incorpora demasiado pronto.

En un informe de situación, ambas cosas parecen indicar que se está avanzando.

La idea huérfana

El primer fracaso pasa desapercibido. Se aprueba la idea, se lleva a cabo la prueba piloto y, a continuación, nadie se hace cargo del siguiente paso.

A Artículo de PM Network de 2018 cita pruebas sobre ¿Cuánto tiempo? qué puede durar y dónde se rompe:

• Escala: Un estudio de McKinsey de 2017 sobre proyectos piloto de IoT reveló que “menos del 30 % de las empresas con proyectos piloto de IoT habían empezado siquiera a ampliarlos”.”
• Duración: El mismo estudio reveló que “más del 80 % de esos proyectos llevaban más de un año estancados en la fase piloto”.”
• El punto de inflexión: El artículo también cita un estudio de Innovation Leader: “La mayoría de los proyectos piloto o iniciativas fracasan en el traspaso de responsabilidades del equipo de I+D al equipo de ejecución”.”

Esas dos cifras de McKinsey proceden del IoT, así que tómalas como una indicación.

Para que se produzca un traspaso, es necesario que alguien reciba Según el informe «Pulse» de 2018 del PMI, citado en PM Network, una de cada cuatro organizaciones atribuye el fracaso de los proyectos principalmente a un apoyo insuficiente por parte de los patrocinadores.

Realiza un seguimiento de la implicación de los patrocinadores para obtener mejores resultados. A Artículo del PMI de 2014 Se ha constatado que el 75% de los proyectos cumplen los objetivos cuando los patrocinadores llevan a cabo con frecuencia las cinco acciones de implicación.

Cuando los patrocinadores no suelen quedarse con ninguno, es el 57%. Y sólo El 11% de las organizaciones señala que sus patrocinadores suelen cumplir las cinco condiciones.

Así pues, una idea aprobada sin un propietario designado No hay nadie que se encargue de conseguir ese apoyo de los patrocinadores. Se le concedió la autorización, pero nadie le proporcionó un lugar donde instalarse.

El proyecto prematuro

El segundo fracaso es más sonado. Una idea se incluye en la cartera antes de que se disponga de datos que la respalden o de que alguien haya comprobado si hay espacio para ella.

El artículo de Cooper de 2021 califica la sobrecarga de la cartera de proyectos como “una queja habitual pero grave”, en la que “los recursos humanos se reparten de forma demasiado dispersa entre demasiados proyectos”.”

En una de las empresas que describe como ejemplo, las cifras eran las siguientes:

• Proyectos: 16
• Se busca personal: 60,7 ETC
• Personas disponibles: 26 ETC
• Carga: la demanda se situó en 2,3 veces la capacidad

Las matemáticas de las colas de espera demuestran por qué la sobrecarga es más perjudicial de lo que parece. A Artículo de Kellogg de 2015 señala que los tiempos de espera “se duplican con creces” cuando un servidor está ocupado el 80% del tiempo.

En 90%, “se duplica de nuevo”. Así que cada proyecto semivalidado que admites hace que el todo ponerse a la cola más arriba en esa curva.

Los proyectos prematuros también pueden ser difíciles de eliminar. En el libro de Royer… Análisis de la HBR de 2003, el videodisco SelectaVision de RCA consumió recursos durante 14 años.

A la empresa le había costado $580 millones cuando RCA finalmente lo retiró del mercado en 1984.

La admisión sin comprobación de la capacidad es cómo surgen los zombis. Y cada uno de esos 14 años contó con el personal y el presupuesto que la siguiente buena idea podría haber necesitado.

El apretón de manos es una prueba recíproca

Las directrices del Gobierno británico sobre la prestación de servicios menosprecian a ambas partes. El Manual de servicios de GOV.UK pide a los equipos que pasan de la fase alfa a la beta que aporten pruebas sobre 2 frentes.

Deben estar convencidos de que “puedes crear algo que satisfaga las necesidades de los usuarios y sea rentable’. Además, necesitan ”el presupuesto y el personal necesarios para ofrecer lo que se requiere“.”

La fase «Go» del embudo abarca el top 4 filas. La idea solo se convierte en un proyecto cuando la cartera también firma las 4 inferiores.

El Reino Unido Norma de ejecución de proyectos, GovS 002, aborda el tema de la cartera en términos sencillos. “Se nombrará al responsable principal…”.”

Sus responsables comprueban “que se disponga de fondos y recursos para completar el trabajo y respaldar cualquier resultado”. La justificación se basa en 1.º, en “un anteproyecto estratégico (o equivalente)”.”

Las unidades de innovación corporativas se enfrentan al mismo reto. Según Westerman, Resumen de investigación del MIT afirma que deberían insistir en “la financiación compartida, la participación y la implicación de las unidades de negocio”.”

Los innovadores que son también “A menudo tienen dificultades para adoptarla”, señala el informe. El apretón de manos es el momento en el que se formaliza la propiedad compartida.

Lo que debe demostrar el embudo

La parte del embudo se centra en las pruebas. Antes de que una idea salga adelante, debe cumplir cuatro requisitos:

• Un problema y un alcance bien definidos: quién tiene el problema, cuál es su alcance y qué queda fuera del alcance.
• Datos sobre la hipótesis más arriesgada: la única creencia que echaría por tierra la idea si resultara errónea, y que se comprueba con pruebas en lugar de con argumentos.
• Indicadores de éxito: Se evaluará el proyecto en función de 2 o 3 aspectos, cada uno con un objetivo y una fecha.
• Un rango aproximado de precios: lo suficiente para determinar la siguiente fase, con un nivel de detalle acorde con la apuesta.

Partido el análisis de viabilidad también a la apuesta. El artículo de Cooper de 2023 afirma que la fase conceptual “no pretende ser definitiva”, y que el análisis de viabilidad posterior profundiza más en el tema.

La precisión debería aumentar a medida que aumenta la cantidad de dinero en juego. Exigir un caso de gran envergadura para un pequeño proyecto piloto sobre todo premia las conjeturas acertadas.

El hipótesis más arriesgada eso es lo más importante aquí. Si el embudo no puede definirlo, la idea no está lista para salir adelante, por muy buena que sea la presentación.

Y los indicadores de éxito cumplen dos funciones. Le indican al propietario destinatario qué hecho cómo es, y así le dan a la siguiente puerta algo que comprobar.

Lo que debe demostrar el portafolio

En lo que respecta a la cartera, lo fundamental es el compromiso. Antes de aceptar una idea, esta debe demostrar cuatro cosas:

• Un titular designado con autoridad: Una persona que pueda asignar tareas y gestionar el presupuesto.
• Financiación: un presupuesto aprobado al menos durante la siguiente fase.
• Una franja horaria: un sitio debajo de el límite de WIP, con el respaldo de ETC que, de hecho, son gratuitos.
• Adecuación estratégica: un enlace a una prioridad de cartera que alguien pueda señalar hoy mismo.

Empecemos por el propietario, que se encarga de esto junto con otros trabajo. En el artículo del PMI de 2014, los patrocinadores indicaron que gestionaban unos tres proyectos y programas a la vez.

El artículo de los estatutos de PMI establece claramente este requisito: “Es esencial que una persona con la autoridad suficiente apruebe los estatutos y se comprometa a respetarlos”.”

La capacidad es fácil de falsificar. Una ranura solo cuenta si real Las personas son libres, o un proyecto que está llegando a su fin las liberará.

Ajuste estrategico Suena un poco vago, pero se puede comprobar. Si nadie del comité de la cartera es capaz de indicar a qué prioridad contribuye, la idea aún no encaja.

¿Quién firma y qué ocurre cuando solo una de las partes está preparada?

Cada ese lado necesita a alguien que firme. El responsable de innovación firma como prueba, y los carteles de la junta de la cartera para el propietario, el dinero, la ranura y el ajuste.

Edgett y Cooper plantean la cuestión de la autoridad en el blog de Stage-Gate: Los responsables de la Puerta 1 “deben tener la autoridad suficiente para aprobar estos recursos sobre la marcha”.”

El Proceso Stage-Gate Ya ofrece cuatro resultados de puerta: «Go», «Kill», «Hold» y «Recycle». A continuación explicamos cómo asignaríamos cada uno de ellos al protocolo de enlace:

• Adelante: Ambas partes firman y la idea se convierte en un proyecto con un responsable y una fecha de inicio.
• Esperar: El embudo indica «Adelante» y la idea encaja, pero el propietario, el dinero o el espacio aún no están disponibles.
• Reciclar: La idea se ajusta a una prioridad, pero los datos son escasos, por lo que vuelve al embudo con la laguna concreta que hay que subsanar.
• Mata: las pruebas no son concluyentes o la idea no responde a ninguna prioridad actual.

La retención solo es legítima si se cuenta con un fecha de caducidad, digamos que se publica una revisión cada trimestre. Si el equipo no puede comprometerse para entonces, la idea se vuelve a plantear o se descarta.

La norma de admisión de Don Reinertsen, extraída de su Ponencia en la QCon de 2011 Aquí encaja lo siguiente: “Dejaremos de aceptar trabajos cuando alcancemos nuestro límite preestablecido de trabajo en curso (WIP)”.”

Así pues, una cartera completa implica mantener la posición, incluso si se trata de una idea sólida. Admitirlo de todos modos significa detener algo ya en pleno vuelo, y esa llamada también necesita un destinatario.

Y en un Artículo de McKinsey de 2019, un “freno a los proyectos” de una empresa alimentaria que redujo “el número de proyectos de más de 560 a poco más de 200” en tres años.

Una regla de admisión en el «handshake» te permite hacer descartes como ese antes de Hay que ponerse manos a la obra mientras aún son baratos.

Establecer el listón sin frenar el flujo

Para ser justos, hay que reconocer que los criterios estrictos tienen un coste. Si se pone el listón demasiado alto, y las ideas audaces se estancan mientras que ganan los más seguros.

Si lo fijas demasiado bajo, la cartera se satura. Vuelves a tener una demanda de 60,7 ETC frente a una oferta de 26.

Tres barreras de seguridad mantienen la barra firme sin obstaculizar el flujo:

• Adapta la apuesta a la apuesta: una pequeña prueba piloto interna no debería enfrentarse a la mismo prueba como nueva línea de productos.
• Mantén a los dos firmantes: Utiliza una lista de verificación breve para las apuestas pequeñas y la tabla completa anterior para las grandes; en cualquier caso, los dos firmantes permanecen en su sitio.
• Dale a Kill una salida digna: Sin ella, los equipos manipularán las pruebas para evitar que se detecte una muerte.

En cuanto a la escalabilidad, un Documento del PMI de 2009 sobre los «tollgates» señala que “el esfuerzo dedicado a la metodología debe ser proporcional a la envergadura y la relevancia del proyecto”.”

En las salidas, GOV.UK’s orientación sobre la búsqueda de información dice: “No es un fracaso detenerse al final de la fase de exploración si tu investigación demuestra que eso es lo mejor que se puede hacer”.”

Una «Kill» en el intercambio no es nada comparada con un zombi en la cartera. Y una «Kill» clara garantiza la transparencia del embudo sobre qué listo significa.

Los deberes cuentan: Cooper y Kleinschmidt (1994), citado en un documento de trabajo de la TUHH, constató que “las mayores diferencias entre los que triunfan y los que fracasan… residen en la calidad de la ejecución de las actividades previas al desarrollo”.”

Así pues, un traspaso bien hecho protege el trabajo previo del embudo. Presta atención al flujo durante uno o dos ciclos, y luego a propósito ajusta la barra.

Anota el protocolo de saludo antes de tu próxima parada

Cuando tu embudo indica «Adelante», da la sensación de que se está avanzando, por lo que es fácil quedarse ahí. Pero un «Adelante» sin responsable, sin financiación ni cambios en los turnos... nada en el suelo.

Este trimestre, pon en práctica estas 4 medidas:

1. Anota ambas partes: Enumera las cuatro pruebas del embudo y los cuatro compromisos de la cartera, adaptados al tamaño del proyecto.
2. Indica los nombres de los firmantes: el responsable de innovación en materia de datos, y un consejo de cartera con competencias en materia de personal y presupuesto.
3. Configura las reglas de retención: un límite de trabajos en curso (WIP) para la admisión, además de una fecha de caducidad para cada reserva.
4. Pon a prueba tus últimas 5 decisiones en Go: pregunta si ambas partes habrían firmado cada una de ellas y qué parte faltaba.

Una vez que hayas ejecutado esa prueba, busca un patrón. Los «huérfanos» indican que la cartera nunca asignó un propietario, y los «zombis» indican que se introdujo trabajo. sin pruebas o una plaza.

A partir de ahí, céntrate primero en el aspecto más débil, porque es de ahí de donde probablemente surgirá tu próxima idea que se haya estancado.

Entonces, ¿cuándo se convierte una idea en un proyecto? Es en el momento en que la cartera da su visto bueno. al lado de las etapas del embudo: «Go», asignación de un responsable, financiación, una franja horaria y adecuación.

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