Construir uma estratégia de inovação empresarial sólida: Guia passo-a-passo11 min de leitura

A verdade é que a inovação empresarial já não é uma coisa agradável de se ter.

As organizações que tratam a inovação como uma capacidade essencial ultrapassam os seus concorrentes, adaptam-se mais rapidamente às mudanças do mercado e encontram novas formas de criar valor.

Mas construir uma estratégia de inovação forte é mais do que um simples brainstorming criativo ou projectos-piloto isolados.

Necessita de um roteiro claro que associe ambição, liderança, financiamento, cultura e medição de uma forma que se adeqúe aos pontos fortes e desafios da sua organização.

Porque é que precisa de uma estratégia de inovação empresarial agora

Novas tecnologias como a IA generativa, a computação em nuvem e a automação estão a alterar os antigos modelos de negócio numa questão de semanas.

O comportamento do consumidor está a mudar, com os clientes à espera de experiências digitais sem descontinuidades e respostas mais rápidas.

Por exemplo, a ascensão das startups de fintech obrigou os bancos tradicionais a acelerarem as suas estratégias digitais ou correm o risco de se tornarem irrelevantes.

Entretanto, sectores como o automóvel e os cuidados de saúde estão a assistir a um onda de transformação impulsionada pela conetividade e pelos dados.

Mas não se trata apenas de progredir - trata-se de sobreviver.

Empresas como a Kodak, a Nokia e a Blockbuster perderam quota de mercado e acabaram por fechar as portas porque não respondeu à rutura tecnológica.

De acordo com a Innosight, o tempo médio de vida das empresas do S&P 500 é de baixou de 33 anos em 1964 para menos de 20 anosA empresa não está a inovar, principalmente devido à falta de inovação.

Pode ver-se que a redução do tempo de vida das empresas significa que é importante ser proactivo (esperar pela inovação já não é uma opção).

Etapa 1: Definir a sua ambição

Antes de atribuir recursos ou lançar novos projectos, é necessário clarificar que sucesso significa efetivamente para a sua empresa.

Pergunte a si próprio qual destas ambições se adequa melhor à sua organização:

• Melhorias incrementais que optimizam ou melhoram os produtos, serviços ou processos existentes
• Descobertas revolucionárias que criam mercados, modelos de negócio ou capacidades inteiramente novos

Ancorar a sua ambição em objectivos claros dá foco e alinhamento para toda a sua organização.

Muitas empresas líderes definem objectivos tangíveis para a inovaçãocomo o controlo das receitas provenientes de novas plataformas e soluções digitais.

Por exemplo, a Siemens gerou cerca de 4 mil milhões de euros de receitas do seu software e plataformas digitais em 2017, de acordo com o seu relatório de I&D.

A divulgação pública deste tipo de objectivos motiva as equipas e mostra um verdadeiro empenhamento da liderança.

Para além das receitas, a resiliência (a sua capacidade de adaptação aos choques) deve fazer parte das suas ambições, uma vez que a pandemia demonstrou a importância da agilidade.

Mapeamento da ambição ao longo dos horizontes temporais

Para tornar a ambição acionável, mapeie as suas oportunidades em diferentes horizontes temporais.

Eis como se decompõe o modelo dos horizontes:

A utilização deste método dá-lhe uma forma mais clara de gerir as necessidades a curto prazo e os objectivos a longo prazo num único quadro.

Ajuda liderança e equipas ver onde concentrar os recursospara não se comprometer demasiado com projectos seguros ou arriscados.

Etapa 2: Liderança e patrocínio

Até o melhor plano de inovação falha sem apoio visível e permanente de líderes e gestores a todos os níveis.

O seu envolvimento ativo (para além das palavras 😅) significa que a inovação é uma prioridade partilhada e faz parte da atividade diária, não sendo apenas um projeto paralelo.

Mandato e responsabilidade da direção

Quando os diretores executivos e os seus subordinados diretos fazem da inovação uma prioridade, esta repercute-se na organização.

A liderança de Satya Nadella na Microsoft é um exemplo claro:

Desde 2014, orientou a empresa para uma mentalidade de "aprender tudo", defendeu a inovação na nuvem e fez grandes investimentos em IA e tecnologia de código aberto.

Estas medidas ajudaram a Microsoft a recuperar o seu estatuto de gigante do sector e a atingir uma capitalização bolsista de $3 triliões (Business Insider, Notícias AP).

Em empresas de sucesso, KPIs de inovação são frequentemente incluídos nos quadros de avaliação dos executivos ou nas análises de desempenho, para que todos sejam responsabilizados.

Execução a nível da gestão intermédia

Os gestores intermédios fazem a ponte entre a estratégia e a execução, mas muitas vezes enfrentam prioridades contraditórias e são naturalmente avessos ao risco.

Para os integrar, as organizações podem adotar várias medidas práticas:

• Definir objectivos claros ligados aos resultados da inovação
• Disponibilizar os recursos adequados, tais como orçamentos dedicados à inovação ou formação prática
• Reconhecer o papel único dos gestores intermédios na concretização das ideias

Muitas organizações incorporar objectivos de inovação em métricas de desempenho dos gestores para tornar a inovação real em todas as equipas.

Parcerias de ecossistemas para colmatar lacunas de capacidades

Muitas organizações não pode inovar sozinhoespecialmente com o ritmo da tecnologia e as expectativas dos clientes.

Estas parcerias oferecem várias vantagens:

• Novas perspectivas que estimulam novas ideias
• Acesso mais rápido a tecnologias emergentes que levariam muito mais tempo ou custariam muito mais para serem desenvolvidas internamente
• Oportunidades para partilhar riscos, aprender uns com os outros e acelerar a inovação

Por exemplo, na indústria farmacêutica:

As grandes empresas colaboram com as empresas de biotecnologia em fase de arranque para acelerar a investigação e o desenvolvimento, partilhar os riscos e colocar os produtos no mercado mais rapidamente.

Construir o parcerias ecossistémicas corretas para tirar partido de competências e recursos externos sem ter de reinventar a roda de cada vez que se procura algo novo.

Etapa 3: Governação e fluxo da carteira

Um quadro de governação bem concebido ajuda as organizações a passar as ideias do conceito ao impacto sem perder tempo ou recursos.

A chave é encontrar um equilíbrio entre a rapidez e o controloA empresa deve ter uma visão global da sua atividade, com pontos de controlo simples e orientados por dados para decidir quando investir, dinamizar ou parar (sem criar novos estrangulamentos).

Stage-Gate versus Lean Loops

Algumas empresas utilizam modelos clássicos de porta de palco como a Siemens, onde os projectos têm de cumprir critérios específicos antes de avançarem.

Estes modelos oferecem estrutura e controloPor isso, os investimentos só são efectuados em ideias que ultrapassem um determinado nível.

Outros misturam esta abordagem com métodos enxutos e ágeis para andar mais depressa e aprender pelo caminho, o que favorece:

• Prototipagem rápida
• Feedback contínuo dos utilizadores
• Desenvolvimento iterativo

Na prática, o mais eficaz estratégias de inovação muitas vezes combinam ambos:

• Portas formais e análise rigorosa para projectos de alto risco ou de elevado investimento
• Processos mais leves e flexíveis para melhorias incrementais

Este equilíbrio permite às organizações gerir o risco e manter a dinâmicapara que as ideias não fiquem bloqueadas ou sejam ignoradas.

Métricas para Investir, Pivotar ou Parar

As métricas da fase inicial, como a validação do cliente, a velocidade do protótipo e as taxas de adoção, mostram rapidamente se uma ideia é vale a pena investir mais.

Estes indicadores ajudar os líderes a evitar "teatro da inovação" e tomar decisões mais claras sobre os projectos a manter ou a abandonar.

Ferramentas como Accept Mission e Brightidea ajudam-no a acompanhar e a visualizar as suas portfólio de inovação para que possa ver rapidamente quais as ideias que estão a progredir.

Por exemplo, com o Accept Mission, pode recolher ideias dos colaboradores, classificá-las de acordo com os seus próprios critérios e fazer passar as melhores ideias por um fluxo de trabalho simples

Desta forma, a sua equipa pode ver quais os projectos que estão a avançar, quais os que necessitam de mais contributos e quais os que estão a produzir valor real, tudo num único local.

Se quiser ver como a Accept Mission pode apoiar os objectivos de inovação da sua equipa, pode marcar uma demonstração gratuita hoje.

Etapa 4: Atribuir financiamento a todos os horizontes

A inovação prospera quando o financiamento é flexível e gerido de acordo com as necessidades de cada projeto.

As organizações mais bem sucedidas adequar os recursos ao risco e à maturidade do projeto Assim, o dinheiro não flui apenas para apostas seguras, mas também apoia ideias promissoras em todas as fases.

As inovações essenciais da empresa podem frequentemente utilizar os orçamentos operacionais, enquanto os projectos mais arriscados podem necessitar de fundos dedicados à inovação ou de capital externo.

Por exemplo, a BMW criou a BMW i Ventures, um fundo empresarial independente com sede em Silicon Valley que angariou mais de $900 milhões em activos.

Trata-se de investir em startups nas áreas da mobilidade, sustentabilidade e fabrico desde 2011, o que permite à BMW financiar tecnologias emergentes sem esgotar os seus principais orçamentos de I&D.

medida que os projectos progridem ou se deparam com obstáculos, o financiamento deve ser reavaliação em etapas importantes utilizando abordagens por etapas.

Isto ajuda as organizações a decisões de investimento mais inteligenteslibertando recursos de projectos parados e assegurando que as ideias mais promissoras continuam a avançar.

Etapa 5: Criar uma cultura de inovação

UMA cultura saudável é o que mantém a inovação a avançar muito depois de o entusiasmo inicial se ter desvanecido.

Sem o ambiente certo, mesmo os projectos bem financiados podem parar, porque a cultura molda diretamente a forma como os seus colaboradores abordam o risco, o fracasso e a aprendizagem.

Incentivos e rituais para a experimentação

Recompensar a experimentação e a assunção de riscos calculados ajuda as equipas a aceitarem novas ideias.

Na Amazon, por exemplo, a mentalidade do "Dia 1" incentiva os funcionários a manter a curiosidade e desafiar o status quo.

Esta é uma filosofia que Jeff Bezos descreveu no seu cartas dos acionistas como fundamental para manter a empresa ágil e inovadora.

Empresas como a Spotify organizam semanas de hacking e dias de demonstração, dando às equipas tempo e espaço para experimentarem ideias para além das suas tarefas diárias.

Ambos são exemplos reais de rituais que promovem a experimentação - abordagens que pode adaptar na sua própria organização para criar uma cultura mais inovadora.

Eliminar o medo do fracasso

O medo do fracasso é um dos maiores obstáculos à inovação.

Pode encorajar a tomada de riscos e novas ideias de três formas simples:

• Celebre a aprendizagem, não apenas o sucesso, para que a sua equipa saiba que não há problema em experimentar (mesmo que nem todos os projectos acertem no alvo)
• Partilhar histórias do que não funcionou, bem como do que funcionou, para mostrar que os erros são uma parte natural do processo de inovação
• Crie o hábito de discutir as lições aprendidas em reuniões ou encontros de equipa, para que todos possam beneficiar da experiência e sentir-se mais confiantes ao tentar algo novo

Por último, o facto de destacar as lições aprendidas, e não apenas as vitórias, incentiva as pessoas a experimentar coisas novas sem receio de culpa.

Isto cria uma ambiente mais seguro por experimentação e melhoria contínua.

Passo 6: Medir, aprender e repetir

Uma medição eficaz liga os seus esforços de inovação a resultados efectivos da atividademas é igualmente importante que estas ideias cheguem aos que estão no terreno a executar o trabalho.

Seguir os primeiros sinais, como o feedback dos clientes ou adoção de protótipos (e não apenas as receitas) ajuda a sua equipa a adaptar-se rapidamente e a manter a sua estratégia de inovação relevante.

Quando as equipas partilham regularmente entre si os progressos, as lições aprendidas e os números reais, isso gera confiança e ajuda todos sentir-se mais empenhado no êxito dos esforços de inovação.

Lista de verificação de referência rápida

Antes de concluir a sua estratégia, utilize esta lista de verificação para se certificar de que está a cobrir o essencial.

Cada artigo foi concebido para ser acionávelpara que possa progredir de imediato:

Tomar estas medidas agora coloca a sua empresa numa caminho claro para o sucesso sustentável dando-lhe direção e estrutura.

Quando se concentra em garantir as primeiras vitórias, ao mesmo tempo que constrói bases sólidas a longo prazo, está a preparar o terreno para dinâmica sustentada.

Conclusão e próximas acções

A construção de uma estratégia sólida de inovação empresarial exige um esforço e uma concentração contínuos, e não apenas um impulso único.

Os mercados vão mudar e a tecnologia vai evoluir, pelo que a sua abordagem também tem de evoluir.

• Clarificar a sua ambição e alinhar a liderança
• Criar uma governação e um financiamento à escala
• Assegurar que as pessoas que estão no terreno dispõem dos recursos, do apoio e do feedback necessários para a sua concretização

É cultura e medição que mantêm a inovação viva.

Se ainda não começou, comece agora. Reveja este guia, escolha uma ou duas coisas em que se concentrar e ponha-se a mexer.

As pequenas vitórias podem criar o impulso para uma mudança duradoura. Marcar uma demonstração gratuita com Accept Mission para começar.