المجالات الاستراتيجية: نظرة عامة وظيفية #

تساعد المجالات الاستراتيجية المؤسسات على ربط جهود الابتكار بالمجالات الأكثر أهمية. فهي توفر إطارًا مشتركًا يوضح كيفية مساهمة الأفكار والمشاريع في تحقيق الاستراتيجية، مع الحفاظ على طابع عملي لهذا الإطار بما يكفي لاستخدامه في العمل اليومي.

قد تستخدم المنظمات مصطلحات مثل المواضيع الاستراتيجية, مجالات التركيز, الركائز الاستراتيجية, الأولويات الاستراتيجية, مواضيع الابتكار, مجالات الأعمالأو مواضيع التحول. قبول المهمة الاستخدامات المجالات الاستراتيجية كاسم عام للسمة. ويمكن تكييف التسميات داخل التسلسل الهرمي مع المصطلحات التي تستخدمها كل مؤسسة.

سبب الحاجة إلى هذه الميزة #

تزداد قيمة الابتكار عندما يدعم توجهاً استراتيجياً واضحاً. وبدون وجود هيكل مشترك، قد تجمع المؤسسات العديد من الأفكار وتطلق العديد من المشاريع دون أن تتمكن من الإجابة عن أسئلة مثل:

• ما هي الأولويات الاستراتيجية التي تحظى بأكبر قدر من الأنشطة الابتكارية؟
• ما هي المجالات التي توجد بها أفكار ولكن لم يتم تنفيذ أي مشاريع فيها بعد؟
• ما هي الأولويات التي لا تحظى بالاهتمام الكافي؟
• أين تتركز أنشطة الابتكار؟
• كيف تساهم فكرة أو مشروع فردي في الاستراتيجية؟
• ما هي الأفكار والمشاريع التي تساهم في أكثر من مجال واحد؟

تشكل المجالات الاستراتيجية حلقة الوصل بين الاستراتيجية والتنفيذ. يمكن للفرق مواءمة الأفكار والمشاريع الفردية، ثم استخدام البيانات الناتجة عن ذلك لمراجعة محفظة الابتكارات واتخاذ قرارات أفضل.

ما الذي تتيحه المجالات الاستراتيجية #

بفضل «المجالات الاستراتيجية»، يمكن للمؤسسات:

• قم بإنشاء هيكل هرمي استراتيجي يتألف من ثلاثة مستويات كحد أقصى
• تحديد تسمية خاصة بهم لكل مستوى
• تعيين مسؤول عن مجال استراتيجي
• أضف وصفًا وأهدافًا
• ربط الأفكار والمشاريع بالهيكل الهرمي
• حدد أحد أوجه التوافق الاستراتيجي الأساسية
• إضافة محاذاة ثانوية متعددة
• مراجعة التوافق انطلاقًا من فكرة أو مشروع
• مقارنة الأنشطة عبر المجالات المختلفة
• تقرير عن الأفكار والمشاريع على حد سواء
• التمييز بين التعيينات المباشرة والنتائج المجمعة
• تحديد المجالات الاستراتيجية التي تشهد نشاطًا ابتكاريًّا قويًّا أو محدودًا

سمة عالمية واحدة، وهي مرونة المصطلحات #

قبول المهمة يُطلق على هذه الميزة اسم المجالات الاستراتيجية, ، لكن لا يتعين على المؤسسات استخدام تلك المصطلحات بالضبط في كل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي.

من التكوينات الشائعة ما يلي:

1. الموضوع
2. المجال
3. لبنة أساسية

ومن الأمثلة الأخرى الصحيحة ما يلي:

• الركيزة الاستراتيجية > مجال التركيز > الهدف
• الموضوع > الأولوية > الهدف
• مجال الأعمال > القدرات > مجال المبادرة
• الأولوية الاستراتيجية > مجال البرنامج > ركيزة أساسية
• موضوع التحول > مسار العمل > الهدف

الغرض أهم من التسمية. وينبغي أن تعكس التسلسل الهرمي الطريقة التي تريد بها المنظمة تجميع أعمال الابتكار وربطها ومراجعتها.

قد تُعتبر «الأهداف الاستراتيجية» مفهومًا استراتيجيًا مستقلًا. ولا ينبغي التعامل معها تلقائيًّا على أنها فئات أو استخدامها بالتبادل مع «المجالات الاستراتيجية». حدد ما يمثله كل هيكل قبل تكوين التسلسل الهرمي.

كيف تعمل البنية الهرمية ذات المستويات الثلاثة #

تدعم المجالات الاستراتيجية ثلاثة مستويات كحد أقصى.

المستوى 1: السياق الاستراتيجي #

يقدم المستوى 1 السياق الاستراتيجي الأوسع نطاقًا. ويُستخدم عادةً للمواضيع أو الركائز أو الأولويات العامة.

في أداة تحديد «المواءمة الاستراتيجية»، يُعتبر «المستوى 1» بمثابة السياق. يقوم المستخدمون بتوسيعه للوصول إلى العناصر القابلة للتحديد الموجودة تحته.

المستوى 2: المجال الاستراتيجي #

يحتوي المستوى 2 على المجالات أو مجالات التركيز الأكثر تحديدًا. ويمكن مواءمة الأفكار والمشاريع مع هذه العناصر.

المستوى 3: لبنة أساسية استراتيجية #

يُعد المستوى 3 المستوى الأكثر تفصيلاً. ويمكن استخدامه للركائز الأساسية، أو الأهداف، أو القدرات، أو أي تقسيم استراتيجي تفصيلي آخر. كما يمكن ربط الأفكار والمشاريع بهذه العناصر.

احرص على أن تكون الهياكل الهرمية سهلة الفهم. تتوفر ثلاثة مستويات، لكن يجب على المؤسسة ألا تستخدم سوى المستوى الذي تحتاجه فعليًّا.

تكوين تسميات المستويات #

يمكن للمسؤولين تحديد المصطلحات التي تظهر لكل مستوى من مستويات التسلسل الهرمي.

انتقل إلى:

استوديو الابتكار > الإعدادات > إعدادات المؤسسة > مجالات الاستراتيجية > تسميات المستويات

أدخل تسمية للمستوى 1 والمستوى 2 والمستوى 3. اختر مصطلحات مألوفة لدى جميع أفراد المؤسسة. فالتسميات المتسقة تسهل التنسيق وتحسّن قابلية قراءة التقارير.

إنشاء وإدارة الهيكل الهرمي #

يقوم المسؤولون بإدارة التسلسل الهرمي من:

استوديو الابتكار > الإعدادات > إعدادات المؤسسة > مجالات الاستراتيجية > التسلسل الهرمي

من هذه الشاشة، يمكن المسؤول يمكنها بناء الهيكل الاستراتيجي والحفاظ عليه. وبناءً على العنصر المحدد وموقعه، يمكن استخدام لوحة الإدارة من أجل:

• إضافة عنصر من المستوى الأعلى
• إضافة عناصر فرعية
• تغيير الاسم
• تعيين مسؤول
• أضف وصفًا
• أرقام قياسية في عدد الأهداف
• إعادة ترتيب عنصر ما أو نقله
• دمج العناصر المكررة
• العناصر الموجودة في الأرشيف التي لم يعد من المفترض استخدامها
• تحقق من عدد العناصر المرتبطة

قد تؤثر التغييرات التي تطرأ على التسلسل الهرمي المعمول به على عملية إعداد التقارير والتوافق الحالي. لذا، يجب مراجعة التغييرات الهيكلية بعناية قبل نقل النطاقات أو دمجها أو أرشفتها.

التوافق الاستراتيجي الأولي والثانوي #

قد تسهم فكرة أو مشروع ما في أكثر من مجال استراتيجي واحد. قبول المهمة يدعم ذلك دون أن يجعل إعداد التقارير الاستراتيجية معقدًا بشكل لا داعي له.

المحاذاة الأولية #

يمثل التوجه الأساسي المساهمة الاستراتيجية الرئيسية للفكرة أو المشروع.

يمكن أن يكون للفكرة أو المشروع محاذاة أساسية واحدة فقط.

استخدم المحاذاة الأساسية للإجابة:

إذا كان هذا البند يمكن أن يسهم في مجال استراتيجي واحد فقط، فما هو هذا المجال؟

المحاذاة الثانوية #

تمثل المحاور الثانوية مساهمات استراتيجية إضافية.

يمكن أن يكون للفكرة أو المشروع محاذاة ثانوية متعددة. ولا يمكن اختيار المحاذاة الأساسية المحددة لتكون محاذاة ثانوية أيضًا.

يُنشئ هذا النموذج علاقة رئيسية واضحة مع الحفاظ على المساهمات ذات الصلة عبر المجالات المختلفة.

مثال #

تتضمن المنظمة المجالات الاستراتيجية التالية:

• تجربة العملاء
• التميز التشغيلي
• الاستدامة

تهدف فكرة الصيانة التنبؤية في المقام الأول إلى دعم التميز التشغيلي لأن الغرض الرئيسي منه هو منع حدوث أعطال وتقليل الجهد المبذول في الصيانة. وإذا كانت هذه الفكرة تقلل أيضًا من هدر المواد،, الاستدامة يمكن إضافته كمحاذاة ثانوية.

يمكن الآن للتقارير عرض كلا المساهمتين دون اعتبار النطاقين الغرض الرئيسي للفكرة.

ربط فكرة أو مشروع بالمجالات الاستراتيجية #

افتح فكرة أو مشروعًا في مسار عمل «استوديو الابتكار». في الشريط الجانبي الأيمن، افتح المواءمة الاستراتيجية.

تعرض الأداة التفاعلية العلاقات الأساسية والثانوية الحالية. افتح قائمة الاختيار للبحث أو تصفح التسلسل الهرمي وتحديث المحاذاة.

لمحاذاة العنصر:

1. قم بتوسيع عنصر من المستوى 1 لعرض العناصر القابلة للتحديد من المستويين 2 و3.
2. اختر عنصرًا واحدًا بصفته ابتدائي.
3. أضف أي عناصر إضافية ذات صلة على النحو التالي: الثانوي.
4. أغلق أداة التحديد وتأكد من النتيجة في أداة «المواءمة الاستراتيجية» وفي نظرة عامة على العنصر.

لا تضف علاقات ثانوية لمجرد أنها ترتبط ارتباطًا غير وثيق. يجب أن يمثل التوافق الثانوي مساهمة استراتيجية ذات مغزى.

مراجعة التوافق الاستراتيجي في نظرة عامة على العنصر #

تلخص الفكرة أو النظرة العامة على المشروع التوافق الاستراتيجي المحدد. وهذا يتيح للمراجعين الاطلاع على المساهمة الاستراتيجية الرئيسية دون الحاجة إلى إعادة فتح أداة الاختيار.

يمكن النظر إلى التوافق الاستراتيجي جنبًا إلى جنب مع معلومات أخرى مثل درجة الابتكار، ودرجة الفرصة، والحالة، والموضع في مسار التحويل، والمسؤول، والمخاطر، والافتراضات، والتجارب، والقرارات، والدروس المستفادة. وهذا يمنح المراجعين منظورًا أوسع لاتخاذ قرار بشأن ما إذا كان العنصر يستحق مزيدًا من الاستثمار.

تقرير حول المجالات الاستراتيجية #

يمكن للمسؤولين الاطلاع على التقارير التفصيلية من:

استوديو الابتكار > الإعدادات > إعدادات المؤسسة > مجالات الاستراتيجية > التقرير

يجمع التقرير بين الهيكل الهرمي المُعدّ مسبقًا وبيانات التوافق المستمدة من الأفكار والمشاريع. ويمكنه التمييز بين:

• المحاذاة الأولية
• المحاذاة الثانوية
• العناصر الفريدة المتطابقة
• الأفكار والمشاريع
• النتائج المحددة مباشرةً
• النتائج المجمعة عبر التسلسل الهرمي
• المتوسطات والتغيرات، حيثما كانت متوفرة

التعيين عن طريق التجميع مقابل التعيين المباشر #

تم التعيين مباشرةً يعرض العناصر المرتبطة مباشرةً بمجال معين قابل للاختيار أو بكتلة بناء معينة.

مطوية تتضمن النتائج الواردة من المستويات الأدنى ضمن الإجماليات الخاصة بالهيكل الهرمي الأعلى. ويُعد ذلك مفيدًا عندما ترغب الإدارة العليا في فهم إجمالي الأنشطة المرتبطة بموضوع استراتيجي أوسع نطاقًا.

استخدم الوضعين بشكل مدروس. فالإجمالي المُجمَّع يجيب على سؤال مختلف عن عدد المهام المباشرة.

استخدم لوحة معلومات «المجالات الاستراتيجية» #

انتقل إلى:

استوديو الابتكار > لوحة التحكم > المجالات الاستراتيجية

توفر لوحة معلومات «المجالات الاستراتيجية» نظرة شاملة على مستوى المحفظة للتوافق الاستراتيجي. واعتمادًا على البيانات المتاحة، يمكنها عرض المقاييس الرئيسية لما يلي:

• الأفكار المتوافقة
• المشاريع المتوافقة
• توافق الأفكار الأساسية
• التوافقات الثانوية للأفكار
• المسارات الرئيسية للمشروع
• مسارات المشاريع الثانوية
• الأنشطة الخاصة بكل مجال استراتيجي ومستوى هرمي

استخدم أداة اختيار التاريخ والمعايير المتاحة لتركيز التحليل على فترة معينة، أو مسار تحويل، أو قسم، أو أي بُعد آخر متاح.

يمكن أن تعرض لوحة المعلومات العامة أيضًا معلومات استراتيجية مثل مخطط «أهم المجالات الاستراتيجية» ورسمًا بيانيًّا يوضح «التوافق الاستراتيجي». تساعد هذه العناصر الفرق على مقارنة الأنشطة الاستراتيجية مع الصورة الأوسع قمع الابتكار والمحفظة.

أمثلة عملية #

المثال 1: محفظة الابتكارات الجامعية #

تُعرِّف الجامعة ما يلي:

1. الموضوع الاستراتيجي: نجاح الطلاب
2. مجال التركيز: تجربة التعلم
3. الركيزة الأساسية: التعلم الرقمي والمرن

تتوافق فكرة إنشاء مساعد دراسي مدعوم بالذكاء الاصطناعي بشكل أساسي مع التعلم الرقمي والمرن. رفاهية الطلاب يُضاف هذا كهدف ثانوي عندما يساعد هذا المفهوم الطلاب أيضًا على التعامل مع ضغوط الدراسة.

يمكن لفريق الابتكار استخدام لوحة المعلومات لمعرفة ما إذا كان برنامج «نجاح الطلاب» يجذب عددًا كافيًا من الأفكار، وما إذا كانت الأفكار التي تمت الموافقة عليها تتطور لتصبح مشاريع.

المثال 2: تحسين الخدمات في القطاع العام #

يُعرَّف المنظمة العامة على النحو التالي:

1. الموضوع الاستراتيجي: الخدمات التي يسهل الوصول إليها
2. المجال: التفاعل الرقمي
3. الهدف: خدمة «الصحة من المرة الأولى»

إن المشروع الذي يهدف إلى إعادة تصميم عملية إصدار التصاريح عبر الإنترنت يتوافق في المقام الأول مع خدمة «الصواب من المرة الأولى» وبشكل ثانوي تتماشى مع الكفاءة التشغيلية.

تكشف التقارير عما إذا كانت الاستراتيجية تستند فقط إلى أفكار في مراحلها الأولى أم أنها تستند أيضًا إلى مشاريع قيد التنفيذ الفعلي.

المثال 3: الاستدامة والعمليات #

تُعرِّف إحدى شركات التصنيع ما يلي:

1. الركيزة الاستراتيجية: العمليات المستدامة
2. مجال التركيز: الإنتاج الدائري
3. لبنة أساسية: إعادة استخدام المواد

تتوافق فكرة إعادة استخدام مخلفات الإنتاج في المقام الأول مع إعادة استخدام المواد. وإذا كان ذلك يقلل أيضًا من تكاليف التشغيل،, الكفاءة من حيث التكلفة يمكن اختياره كمحاذاة ثانوية.

يمكن للشركة مقارنة عدد الأفكار والمشاريع التي تم البدء فيها والمشاريع المنجزة التي تسهم في تحقيق الاستدامة في العمليات.

المثال 4: الابتكار الذي يركز على العميل #

يُعرّف مقدم الخدمة ما يلي:

1. الموضوع: القيمة المضافة للعملاء
2. المجال: الخدمات الرقمية
3. لبنة أساسية: الخدمة الذاتية

تتوافق بوابة العملاء الجديدة في المقام الأول مع الخدمة الذاتية وبشكل ثانوي تتماشى مع خدمة قائمة على البيانات.

توضح العلاقة الأساسية الهدف الرئيسي. أما العلاقة الثانوية فتحافظ على الميزة الاستراتيجية الإضافية لتحليل المحفظة.

طريقة الإعداد الموصى بها #

قبل تهيئة «المجالات الاستراتيجية»:

1. الاتفاق على الغرض من التسلسل الهرمي.
2. حدد ما يمثله كل مستوى.
3. استخدم المصطلحات المعترف بها بالفعل داخل المؤسسة.
4. احرص على أن يكون عدد العناصر في المستوى الأعلى محدودًا وذو مغزى.
5. حدد متى يجب على المستخدمين اختيار المحاذاة الأساسية أو الثانوية.
6. عيّن مسؤولين يمكنهم مراجعة الجزء الخاص بهم من الهيكل الهرمي.
7. اختبر الهيكل باستخدام عدة أفكار ومشاريع حقيقية.
8. راجع التقارير الناتجة قبل تطبيق الهيكل على نطاق واسع.

تجنب نسخ وثيقة استراتيجية كاملة إلى الهيكل التنظيمي. فالمجالات الاستراتيجية يجب أن تساعد الأفراد على تصنيف أعمال الابتكار وتحليلها، لا أن تعيد صياغة كل جملة استراتيجية أو مؤشر أداء رئيسي.

المجالات الاستراتيجية مقارنةً بالهياكل الأخرى #

لا تستخدم الفئات كبديل عن المجالات الاستراتيجية عندما يكون الهدف هو تحقيق التوافق الاستراتيجي الرسمي وتقديم تقارير مخصصة.

الإدارة والصيانة #

يجب مراجعة الهيكل الهرمي بشكل دوري، لا سيما عند تغيير الاستراتيجية التنظيمية.

يتمثل أحد الأساليب العملية للحوكمة في:

• تعيين مسؤول لكل مجال مهم
• قصر صلاحيات التعديل الهيكلي على المسؤولين المختصين
• مراجعة النطاقات غير المستخدمة أو المحملة بشكل زائد
• تحقق مما إذا كان المستخدمون يطبقون المحاذاة الأولية والثانوية بشكل متسق
• قم بأرشفة العناصر القديمة بدلاً من تركها متاحة
• قم بدمج التكرارات بحذر
• شرح التغييرات الهيكلية للمستخدمين
• مراجعة نطاق تغطية لوحة المعلومات والثغرات الموجودة فيها خلال اجتماعات المحفظة

قد يؤدي تغيير الهيكل الهرمي دون اتباع آليات الحوكمة إلى تجزئة التقارير التاريخية أو إلى عدم اتساق المواءمة.

ملخص #

تربط «المجالات الاستراتيجية» أنشطة الابتكار بالاستراتيجية التنظيمية. ويمكن للمؤسسات تكوين هيكل هرمي من ثلاثة مستويات باستخدام مصطلحاتها الخاصة، ثم ربط الأفكار والمشاريع من خلال توافق رئيسي واحد وتوافقات ثانوية متعددة.

توفر البيانات الناتجة منظورًا استراتيجيًا يشمل العناصر الفردية، وتقرير التسلسل الهرمي، و لوحة معلومات الابتكار. وهذا يساعد الفرق على فهم المجالات التي تتركز فيها أنشطة الابتكار، والمجالات التي لا تزال توجد فيها ثغرات، وكيفية تطور الأفكار لتصبح مشاريع تدعم الأولويات الاستراتيجية.

يجب أن تظل البنية واضحة ومنظمة وعملية. ولا تكمن قيمتها في عدد المجالات التي تم إنشاؤها، بل في جودة واتساق قرارات المواءمة.